每年差不多这个时间点，我常会选择跟大家分享的一个内容就是：怎么为下一年做计划。

当下，我们正处于一个新世界的开端，所以在制定年度计划时，需要考量的因素也变得更为复杂。

一方面，技术变化，尤其是AI的迅猛发展，正在重新定义各行业，带来全新的发展逻辑。

另一方面，顾客端的变化，我们必须回到顾客端，清楚地洞察今天我们所面对的顾客发生了怎样的变化，以及所需要的价值是什么，而这决定了绩效结果本身。要知道经营和年度计划最终是要回归于业绩目标、绩效及其实施上。

持续关注顾客需求的变化以及技术的变化这两个维度，能够帮助我们看到先机。这是关于2026年度计划，首先想提醒大家的一点。

在接下来的系列文章当中，我将从计划管理的认识、制定和实施三个层面进行介绍，希望能够给大家带来一些帮助。

01 为什么管理者要会计划管理？

企业发展得好不好，计划管理是其中的一个关键。对于管理者而言，如果感觉到日常工作中的浪费，或者忙碌而无所收获时，计划管理没有做好可能是一个原因。

计划是管理中最基础的职能，但也是大家最容易忽略其管理价值的一个职能。在很多管理者看来，计划只是一个纸面的文本，是年初上交的提案、年底总结的参照。在管理过程中，能很好地使用计划管理职能工作的人并不多。

计划管理是我极其偏爱的管理职能，理由有三个：

1.计划管理是管理的两种基本模式之一

管理只有两种基本模式：一个是绩效管理，一个是计划管理。常常会听到管理者说：“我们是全员绩效管理。”这句话似乎也没有什么错误，但是，现实工作中，企业无法做全员绩效管理，因为有一部分工作并不与绩效直接相关。

绩效管理是为结果而做，其特点是比较在意创新，是可以直接检验团队整体能力的。但是，除此之外，我们还需要计划管理，其特点是比较在意过程，有利于控制成本。

如果一家企业对所有人都用绩效管理，就会出现一种情况——企业很短视，因为很多比较长期的、比较重要的东西是无法用绩效管理的，比如培养人，比如一些为长远发展而投入的成本或质量的投入。

好的管理，一定是绩效管理和计划管理两者的结合。

2.计划管理是所有管理的基础

在企业管理活动中，最基础的活动是目标和资源、人和事、权力和责任之间的关系。但是人和事，权力和责任都是因为组织目标的存在而出现的，从这个角度来说，组织目标决定了所有管理活动的出现以及这些活动的价值。

而计划管理，就是要解决目标与资源是否匹配的问题，计划管理也因此成为所有管理活动的基础。没有计划管理，组织管理、流程管理等都会成为空话。

3.计划管理可以解决企业健康成长的问题

这一点是我偏爱计划管理的主要原因。企业与人一样，是有机体，在其成长过程中，也有三对矛盾：长期与短期、变化与稳定，效率与效益。

如何协调好这三对矛盾，就是管理者所要面对的挑战：如何兼顾长期和短期，如何既要变化又要稳定，如何平衡效率和效益。只有做好计划管理，才可以解决这些问题。

对于高层管理者而言，长期与变化是其需要承担的目标与责任；对于中层管理者而言，稳定和效率是其需要承担的目标与责任；而对于基层管理者而言，短期和效益是其目标与责任。当三组人能够各自承担责任并协同工作之时，企业获得健康发展。

计划管理是管理的方法、管理的模式，管理者必须掌握。管理者不懂得计划管理，就无法真正有效地展开管理活动。

02 目标不合理，但行动必须合理

计划管理有一些根本的特性是需要我们了解的，如果不了解这些特性，就会导致管理上的混乱。在《管理的常识》中，我专门写了一章“计划管理”，其中就介绍了计划最重要的两个特性。

1.目标是不合理的

目标是计划的起点，也是计划的重点，因此，目标对于计划而言是非常重要的。很多时候，人们总是希望目标合理，但是目标一定是不合理的，为什么？

因为目标一般会从三个维度来确定：

• 维度一：战略。战略决定了企业的年度经营目标。所谓保持企业战略定力，就是需要企业通过每一年经营目标的实现来夯实战略的基础，并不断积累战略优势。
• 维度二：对市场的判断。对市场的判断包括对行业、顾客、对变化等判断，这些是基于预测而定。
• 维度三：你的决心。大家觉得今天的大环境不够好，但是“行情不好我要做好”其实与你的决心有很大的关系。

目标由这三个维度来决定，由此便可知，目标是无法合理的，它是一种选择、预测和决心。我常常开玩笑说，“目标是拍脑袋拍出来的”，拍出来的这个目标肯定是不合理的。

一定要明白，我们设定目标的时候，并不仅仅是看企业自身具有什么资源，具有什么能力。企业的确需要考量这些因素，但更重要的是，要判断发展的趋势以及所面对的竞争，尤其是战略的选择。

如果不能基于这些来设定目标，而是基于自身的能力和资源来设定，也许目标合理且能够实现，但是当目标实现时，可能企业已经被市场淘汰了。

所以，对于目标而言，不要探讨合理性，而要探讨必要性。

2.实现目标的行动要合理

计划最真实的含义，就是确保行动合理，并确保找到资源，以实现不合理的目标。从本质上讲，计划是寻找资源的一系列行动，不断地寻找资源以实现目标。

这要求我们特别注意两个问题：不要和上司探讨目标的合理性；要与上司探讨实现目标的资源。

好的管理者，一定是主动承担目标并且不断寻找资源的人，这才是经理人的本色。对组织来说，培养经理人最重要的方法就是对目标的承诺。如何让一个团队具有执行力，也就是对目标的承诺。

很多管理者不了解计划的这两个特性，在日常管理中常常习惯于在目标问题上和上司讨价还价，总想让上司调整他们所要承担的目标，认为这样就更容易实现目标。这种想法其实是不对的，因为目标是不能讨价还价的，可以讨价还价的是资源。

目标并不是关键，关键的是实现目标的行动，也就是寻找资源的行动要合理。只有行动合理了，目标才会实现。从某种意义上讲，计划就是行动的安排。要记住的是：没有行动的计划是无效的，没有计划的行动是致命的。我们在实际工作中，要确保计划是有行动的，且行动也是有计划的。

03 老板定的目标太高，怎么办？

遇到一些经理人跟我说：“老板给的目标我估计实现不了。”我会跟他说：如果老板给你的目标你觉得不能实现，你应该去跟老板说，我认同这个目标，但是能不能多给一些人、多给一点预算、多给一些支持，我会拼全力把目标实现。

是的，和老板之间不讨论目标，该讨论的是资源。因为你可能不知道老板的压力、决心和对未来的判断，所以实际上是没有跟他讨论目标的共同基础。老板请你来，就是共同去实现目标的。

老板的决心往往比管理团队大，梦想也比管理团队大，所以老板的目标往往是高的。有时候，5年后，10年后再去看当初的目标，管理团队发现，那个很高的目标反而实现了，因为目标是有牵引作用的。

所以，在讲计划管理的时候，不建议你和老板讨论目标合不合理，而是要与老板讨论实现目标的行动如何合理，这样就容易在目标上达成共识。

任何一家公司都是资源有限的，但是老板的决心却很大。同时，作为管理团队，也需要一个相对高的增长目标，一方面帮助企业获取有利位置，另一方面保有企业的持续竞争力，同时证明管理团队的能力。

在企业任职时，我很少和大家讨论目标的部分，而是与团队讨论这几点：市场的机会到底在哪里？我们服务什么样的顾客？给顾客创造什么价值？当我们能够讨论清楚对顾客的理解，团队就知道空间在哪里，心里就有底了。我们受限于什么？是资源受限，还是能力受限？比如，如果我们认为市场的空间足够，但是能力不够或者人不够，一般就三种解决方案：要么让有新能力的人进来，增加新人；要么给现有团队提供学习的机会；要么管理团队给出明确的市场解决方案，大家努力落地执行。

作为企业的领导者，需要多花时间与团队讨论解决方案，讨论对市场和顾客共识的部分。当这些都很明确，大家的共同语境就很好，实现目标的信心和基础也就有了。

“目标不合理，但行动必须合理”，那么计划到底怎么做，如何让行动合理？下一篇我们继续探讨。