吴晨

我们经常听说一个经济学术语“搭便车”，有点不劳而获，坐享其成的意思，尤其是在公共品的分享上。在全球经济中，二战之后建立的自由贸易体系，比如世界贸易组织（WTO），作为后发经济体一旦加入之后，就能享用一系列贸易规则，谋求更快发展，可以说是“搭便车”。回溯中国加入WTO的25年，中国快速成为世界工厂，搭上全球化这列快车功不可没。

但搭便车真的能“坐享其成”吗？美国人在批评特朗普打破全球经济和贸易规则时，就曾经如此挖苦：（全球化）这辆便车尚且很少有人愿意跳下，更很难想象司机（指美国）撂挑子下车的情形。这指出了搭便车的一个特点，和互联网时代所提出的平台经济和网络效应类似，参加的人多了，每一个新加入者所付出的成本更小，收益更高——其实对于已经在车上的人又何尝不是呢？换句话说，搭便车也有着网络效应的特点。

同时延伸出第二个问题。一列车只能有一个司机吗？谁在主导方向？谁在塑造便车的规则？换句话说，乘客搭车时间长了，是不是也能有所贡献，甚至成为司机？

还有第三个问题。搭便车主要指的是公共品的提供，关键前提公共物品具有非排他性（无法阻止他人使用）和非竞争性（一人使用不影响他人使用），为搭便车提供了可能。那在并非排他性和拥有竞争性的领域中有没有便车可搭？

本文针对这三个问题对“搭便车”做一番梳理，兼谈从乘客到司机的转换来看大国竞争。

颠覆“微笑曲线”

先讨论第三个问题，从苹果50周年说起。苹果公司于1976年4月1日创建，可以说是全世界最有特点的公司，过去50年给人们带来了个人电脑、iPod、iPhone和iPad，深刻改变了人们工作和生活的方方面面，其创始人乔布斯的影响力至今不衰。在科技感十足的消费电子产品背后，苹果构建了一条全球化的复杂供应链，这是为什么最近15年，苹果一直由供应链专家库克执掌，并且市值能够飙升至近4万亿美元的原因。

苹果手机背后刻着“加州设计，中国组装”的字样（现在苹果也在其他地区组装），深刻体现了全球化的两大基石，一个是制造业外包，一个是“微笑曲线”。苹果并不制造自己的产品，富士康是它最大的制造商，而中国是它最大的制造基地。“微笑曲线”则是由宏碁集团创始人施振荣提出的，核心逻辑是：产业链的利润分布呈现两端高、中间低的微笑形态，研发设计与品牌营销处于曲线两端，获取最高利润；而生产制造处于曲线底部，利润微薄、价值最低，因此企业应聚焦两端，将制造环节外包，实现利益最大化。

这一理论曾被全球科技企业奉为圭臬，可现实正在产生变化。美国希望把制造业，尤其是高端制造业搬回美国；而随着供应链日趋复杂，制造环节是不是价值最低也越来越被人质疑，尤其是中国制造不断挺进高端之后。

重新理解“微笑曲线”，需要从二战之后全球制造业的演进来分析。二战之后把质量管理引入全球制造业的是日本，但最初教日本人的是美国人。最早可追溯到二战后驻日盟军总部的一位美国工程师荷马·萨拉索恩。他在日本传授的“质量是整体系统”以及“零缺陷”的理念，奠定了后来索尼、丰田等日本企业的辉煌。后续在戴明等人的帮助之下，日本企业对质量的追求体现在两个核心方面：第一是专注于流程，设计好的流程，把控质量；第二是赋能工厂的一线员工，也就是后来著名的丰田作业法，让一线员工能推动流程的持续改进、不断优化。

1997年，乔布斯重返苹果之后，开始重视生产制造流程在微笑曲线中的重要性。其实早期乔布斯更崇尚天才和蛮力，认为制造流程是官僚且僵化的，甚至觉得任何产品的制造都可以依靠几个天才大脑的灵感和蛮力完成，过度归功于天才设计。但20世纪90年代经历了他创建的电脑公司NeXT的失败和动画设计工作室Pixar持续创作高质量动画的挑战后，乔布斯意识到单纯依靠天才无法实现规模化，转而选择将日本的质量控制体系和流程化管理引入苹果。

这种“以日为师”的风潮早在20世纪80年代就在美国兴起。福特汽车当时被戏称FixorRepairDaily（每天都得修），美国三大汽车厂集体转向日本去学习精益制造。索尼、日立和夏普等日本消费电子商在这个时间成为全球赢家，拥有品牌和庞大的市场。甚至惠普都发现日本制造的记忆芯片性能优于美国产品几倍，转而积极向日本学习。在这一过程中，伴随手机崛起的摩托罗拉和老牌科技企业IBM也成为流程和质量管控（六西格玛）的拥趸。也正是乔布斯回归后，库克加入了苹果，带来了从IBM时期学会的供应链管理能力。伴随着竞争压力和人员跨公司和跨国流动，精益制造作为“公共品”正在被更多人享用。

那微笑曲线被颠覆了吗？又是如何被颠覆的？需要回到制造本身的演进。作为复杂供应链的组织者和控制者，苹果通过其强大的控制力塑造了整个供应链的形态和能力边界，而这种控制力的核心，恰恰建立在对制造环节的深度掌控之上。苹果的每一次新产品设计（如更薄的机身、更复杂的工艺）都是对供应链制造能力的一次极限挑战。其设计师对供应链的制造能力有深入了解，能够“贴着制造商能力的头发尖”提出要求，从而持续推动整个制造生态向上突破。这种推动，本质上是将制造环节深度融入研发过程，制造不再是简单的“组装”，而是研发的延伸——供应商需要与苹果一起研发，解决生产中的技术难题，甚至参与产品设计的优化。

马斯克是继乔布斯之后最懂得制造的企业家。他认为，制造的难度与产品所含的新技术含量成正比，而决定制造竞争力的有两个因素：规模经济和技术。苹果是新技术的开拓者，这就意味着它并没有供应商可以提供现成的零部件。一开始乔布斯选择能力最强的供应商（它们大多数在日本），帮助它们规模化。但随着苹果的规模日益扩大，日本的中小供应商很难跟上苹果的节奏，制造的风险也意味着苹果不能将鸡蛋放在一个篮子里。它做出的选择就是堂而皇之“合法地”侵占供应商的成果，通过反向学习，将日本引以为傲的匠人产品变成可规模化的流程，然后教授给更多供应商。在这一过程中，受益最大的是中国企业，因为它们是规模经济的代表。

真正颠覆微笑曲线的是中国制造。中国通过承接苹果的制造需求，不仅获得了规模化生产的经验，更吸收了苹果传递的精益制造、流程管理知识，逐步积累了核心制造能力。苹果构建的供应链集群效应，也进一步强化了中国的制造优势。通过苹果教授和自身的“干中学”，中国企业押注于产业链中间的制造“腹部”，以低利润为代价积累了海量的隐形知识，锻造了制造能力，丰富了供应链的各个环节。这种积累将“微笑曲线”翻转成为“苦瓜曲线”：当制造能力达到一定高度，就能反向赋能研发和设计，形成“制造-研发-创新”的良性循环，彻底打破了微笑曲线的固有格局，也让制造不再是便宜外包的代名词。

抄袭与搭便车

接着回答第一个问题，便车的平台性和网络效应。

在全球化复杂供应链的演进过程中，“抄袭”一直是一个被污名化的词汇，但如果跳出非黑即白的认知，重新审视企业间、国家间的创新传递，就会发现，所谓抄袭，本质上是一种高效的“搭便车”行为，是全球创新相互激发、经验快速传播的重要方式。

日本搭上了美国所推动的战后经济腾飞的便车，同时改变了自己的管理方式，才会孕育出专注于流程同时赋能工厂员工的精益制造。当这一制造在日本企业在全球的节节胜利之后，逐渐被美国企业所学习。日本人和美国人都清楚，不应该将这种对质量的专注归因于日本独特的文化。20世纪80年代初，本田在美国设厂，当时很多人认为本田无法在美国复制其精益制造的管理模式。本田特意选择从美国俄亥俄州的农村地区，招募了一批背景质朴、多为农民出身的工人，史称?“六十四罗汉”。第一个月，他们在工厂内从事打扫卫生、油漆墙壁等基础工作。随后一个月，他们每天只缓慢装配三四辆摩托车，装配完成后再将摩托车完全拆解，团队共同检讨装配质量，目的就是要灌输注重细节、团队复盘的质量文化。之后，本田选派其中优秀者到日本的工厂进行实习和训练。30多年后，这“六十四罗汉”中已经有人升任为本田美国工厂的总经理。这证明了通过精心挑选和深度文化技术培训，美国工人能够很好地学习和内化日本的管理方式。

搭便车一方面是主动培训，另一个维度则是规模变化使然。抄袭和反向工程（reverseengineering）自从商业发展之后一直存在。但真正有效的抄袭其实是搭便车行为，是一种利益捆绑之下的“合作”，背后是供应链链主企业的大力推动。苹果就是最典型的案例，它决定研发的方向，用投资和大订单来吸引供应商为之努力，胡萝卜伴随着大棒，合作的霸王条款是开放供应商的制造流程，甚至研发所形成的IP都归苹所有，这让它可以教会更多其他供应商。2010年，夏普的LCD电视机业务节节败退，此时苹果伸出援手，帮助它将受困的LCD产线转型（大屏变小屏，用于苹果产品的生产）。当时日本记者就发现，夏普工厂里有一个秘密的办公室，50多名来自苹果的管理者在其中了解和学习夏普的制造经验，而这些人都是亚洲面孔。苹果之所以要大张旗鼓地在不同供应商之间推广经验，核心还是规模使然，为了让自己能够满足快速增长的全球需求，需要消除任何瓶颈，培养更多供应商。真正有效的抄袭，从来不是简单的复制，而是一种利益绑定之下的“搭便车”行为。

搭便车的第三个维度是溢出效应，尤其是当它与规模效应叠加时，这种溢出效应会更加明显，甚至能够推动一个国家的产业升级。站在四分之一个世纪的尺度上回溯中国制造的崛起，这种溢出效应是明显的。在苹果这样的链主企业的带动之下，曾经的行业巨头索尼等，逐渐成为苹果供应链下“名不见经传”的供应商，而来自中国的供应商，比如比亚迪，却能快速成长为全球电动车的领头羊。这种溢出效应不仅体现在单个企业的成长上，更体现在整个产业集群的崛起上，拥有规模优势的国家，能够将这种扩散的能力快速吸收、转化，形成自身的产业优势，华为和小米等中国本土高科技企业的成长就得益于溢出效应所带来的技术、人才和经验。

谁在搭谁的便车？这背后需要思考的是一种动态的演变。今天是搭便车的，等到自身壮大了，别人都来向你学习的时候，你也要做好被别人搭便车的准备。在这一语境下我们要拓宽便车的外延：它是一种公共品，也可以是管理经验和方法，实践中总结出来的经验，而这种经验往往是通过人的流动而开枝散叶，在竞争的压力之下，进一步传播、优化。竞争、网络效应、溢出效应，共同构成了搭便车行为的完整逻辑，也推动了全球化供应链的持续演进。

从修昔底德陷阱到金德尔伯格陷阱

最后讨论第二个问题，谁在主导便车的方向，塑造便车的规则？

如果说全球化是过去半个多世纪最重要的“便车”，那随着中国制造迈向成熟，是否也在重塑这辆便车？过去两百年，全球制造业有四次大迁移：19世纪从英国向欧洲大陆和美洲迁移；二战之后美国向德日迁移；20世纪70年代日本向四小龙迁移；20世纪90年代中国日益成为世界工厂。随着中国成为制造业大国，全球制造业是否还会向劳动力价格更便宜的印度和越南迁移？冯煦明在新书《从追赶向成熟：中国经济关键十年》提出不同的看法，他认为全球制造业可能会抵达终局——从逐水草而居的“游牧”状态，转变为以中国为基地、为枢纽的“定居”状态。游牧的特征是企业为了追求更低的成本、更便利的资源，不断迁移生产基地。但中国的崛起，改变了这种格局。内外两大因素可能促成制造业的定居：内因是中国超大经济体规模和构建完成复杂供应链集群，外因则是AI赋能制造业，让劳动力价格敏感度降低，制造业不再需要离开中国。

在过去的25年里，中国制造的快速发展，不仅让中国成为全球制造业的核心枢纽，更让我们看到了冯煦明提出的“大国成熟”红利。这种红利，体现在多个维度：拥有复杂供应链体系的工程师红利，经过20多年快速发展，中国积累了大量“干中学”的隐性知识，培养了全球规模最大的工程师群体；完善的基础设施红利，为规模化生产提供了坚实支撑；洲际经济体的市场红利，庞大的国内市场为产业升级提供了广阔空间；以及复杂生态的红利，围绕制造业形成的上下游配套体系，让创新成本大幅降低，产业竞争力持续提升。

中国搭上了全球化的这辆便车，一开始作为乘客享受红利，但逐渐地也开始重塑这辆便车。根据预计，2025年中国可能创约1.2万亿美元新纪录，很多人就此简单地将中国定义为“贸易顺差国”，却忽略中国制造对成熟经济体和全球南方的重要贡献。这种顺差的背后，是中国制造为全球提供了质优价廉的产品，支撑了全球消费市场的稳定。

全球化还有一辆便车，那就是二战后的“美元霸权”。美国通过布雷顿森林体系、马歇尔计划等，提供了开放的市场、国际流动性和危机时的干预机制，让美元成为全球贸易、投资和储备货币，并形成了强大的网络效应——参与的国家越多，流动性越好，交易成本越低，从而让更多国家愿意留在该体系内。美国凭借这种优势，长期占据全球货币霸权的地位，而中国过去40年，作为美元体系的受益者，实现了经济的快速发展。蒋正阳在《货币霸权：全球货币体系的构建与治理》中提出，货币霸权被定义为一种结构性权力，霸权国扮演“世界银行家”的角色，其核心是提供国际公共品（如流动性和贸易市场）并获取溢价。随着中国经济体量的增长，中国在全球金融体系中的角色正在发生深刻变化——目前中国已在扮演“世界银行家”的角色，对外贷款规模已超过美债持有规模，虽然这些投资多以美元计价，人民币在计价和储备功能上仍滞后于经济体量，但这种转变，已经预示着中国正在从“搭便车者”向“建设者”——重塑便车——转变。

过去几年，新兴大国与守成大国之间“终有一战”的修昔底德陷阱，被许多人反复提及，成为解读中美关系的重要视角。修昔底德陷阱强调，新兴大国与守成大国之间的竞争会引发冲突，因为这是历史的必然。但我们很可能忽略了另一个更值得警惕的陷阱——金德尔伯格陷阱。这是约瑟夫·奈提出的观点，指当守成大国（指的美国）因国内政治转向孤立主义，不再有能力或意愿提供全球公共产品（如金融稳定、贸易繁荣），而新兴大国如果没有准备好接手，或者采取消极的态度，全球将陷入大萧条或混乱。

从修昔底德陷阱到金德尔伯格陷阱，提供了观察大国竞争的两个截然不同的维度。如果以便车作为比喻，前者是零和游戏，后者则是多赢游戏，在全球地缘政治、经济和技术发展进入高度不确定时期，全球化便车的司机——确定方向、塑造规则——能否稳定换班变得尤为重要。换句话说，修昔底德陷阱的视野是大国竞争，而金德尔伯格陷阱的视角则要更为广阔：当全球经济变得日益复杂，AI狂飙将带来难以想象的改变之际，需要大国肩负起提供和维护全球公共品的重要责任。在这样的未来，又是谁在搭谁的便车？

（作者系财经作家，《经济学人·商论》原总编辑，晨读书局创始人）