减薪限薪不如长期激励
当金融危机在全球肆虐之时，高管的巨额薪酬成了焦点，随之而来的就是一系列限薪举措的出台。中国财政部办公厅近日向各家金融类国企派发了《金融类国有及国有控股企业负责人薪酬管理办法(征求意见稿)》，据悉人力资源和社会保障部也正在制定一部针对所有行业国有企业高管薪酬的总规范，根据该规范，高管与职工薪酬水平之间的差距将控制在10-12倍。
面对危机，限薪甚至降薪似乎成为2009年高管薪酬管理的一个重要趋势。但是单纯的限薪和降薪是不是真的能起到实质作用，是不是应对危机的最有效手段？
我们认为，答案是否定的。
影响有限
事实上，薪酬水平没有绝对的高和低，而是要与公司的业绩和管理者的贡献结合起来去看。如果高管为公司创造了很好的价值，通常人们不会质疑他的薪酬。为什么现在高管的薪酬引起非议，本质并不完全在于薪酬水平的高低，而是薪酬水平和与之相对应的业绩和风险之间的不匹配。截至2月15日，在31家发布2008年年报的上市公司中，公司净利润较2007年增长的有17家，但是高管薪酬较2007年增加的却有21家，薪酬维持不变的2家，薪酬下降的只有8家。个别上市公司净利润增长率为80％，而董事局主席的薪酬却增加了400％。这表明中国高管薪酬与业绩和风险的挂钩机制在一定程度上存在问题。
而高管薪酬如果不能有效地与业绩和风险挂钩，仅从总水平上控制则无法实现薪酬管理的目的。
此外，根据普华永道Saratoga调查显示，中国上市公司的薪酬成本占总成本比例中位值不到8%，远远低于欧洲的22%和美国的34%。以此来看，再怎么降薪或裁员也不会对公司的财务报表产生翻天覆地的影响。而且根据国外的经验，降薪和裁员会对员工士气和企业稳定性造成极大的负面影响，从而对公司经营造成更大的损害。普华永道2009年全球CEO调查显示，虽然CEO们对未来一年的信心大幅下降，只有10%的人表示非常有信心，但是这丝毫没有降低他们对人才的重视。72%的CEO表示吸引和保留人才对公司取得长期发展是至关重要的，而认为资金来源至关重要的只有37%。因此，面对危机，企业最迫切需要做的不一定是如何降低薪酬成本，而是如何利用其人力资本提高创利能力，如扩大销量，加强新产品开发，或削减其他费用支出。
长远利益
国内的监管机构和企业在危机下对长期激励显得有些迟疑，除监管机构对部分行业的长期激励叫停外，根据普华永道最新的调查显示，超过80％的受访公司并未计划对现有的长期激励采取任何举措。
我们认为这里存在一定的误区，事实上越是危机时刻越应加强长期激励的运用，因为长期激励是最能有效地把高管和股东利益紧密联系的薪酬工具。从国际来看，近期很多国家政府已经出台关于高管薪酬的对策，如英国政府要求各金融机构延迟或以股份而非现金方式发放奖金；而美国总统奥巴马的限薪令也提出如果要突破50万美元的上限，只能采取限制性股票的方式。
调查显示，国外公司高管的薪酬约有60%来自于长期激励。而中国的长期激励一直没有得到很好的发展。虽然近几年相关法规的出台为长期激励的实施创造了条件，但实施长期激励的企业仍然是少数，而且企业的长期激励方案也有待改进。当前中国上市公司高管薪酬与公司业绩相悖，部分原因是公司高管薪酬的很大一部分来自于在市场上升时期设计的长期激励计划，这些计划往往在设计上存在一定的缺陷，并且没有很好地处理管理层的利益和公司长远利益的关系，比如普华永道调查显示：
1、约30%制定了长期激励的受访企业在授予长期激励的时候没有进行任何估值，13%的企业在确定授予个人的数量是考虑与其薪酬水平的关系。这种缺失无法正确体现长期激励的价值，可能会造成长期激励对财务报表的巨大冲击，而且使得高管人员的总体薪酬严重背离公司的薪酬战略。
2、约70％的受访企业将长期激励的等待期设定为1年以内，并且指标设定侧重单一年度的静态指标，使高管更注重公司的短期业绩，而非长期。
3、很多公司在进行方案设计时没有慎重考虑自身的特点及激励目的，方案设计更多是一种追求时尚或复制别的公司的做法，而非与公司的战略目标和经营情况挂钩。比如有的公司现金压力很大，却采用以现金支付的激励方式，如股票增值权。还有很多公司没有充分考虑市场的波动性，在方案设计时没有设计封顶，造成高管薪酬过高而支付困难。
4、此外，调查显示国外高管的长期激励多采用组合形式，即同时运用2-3种长期激励工具，以降低风险，运用最为普遍的工具包括股票期权，限制性股票和业绩股票，而我国企业的长期激励工具在运用上较为单一，通常只采用一种激励工具。
因此在设计长期激励时，应该通过适当加大长期激励在高管全面薪酬中的比例、慎重选择激励工具、考虑多种方案组合、合理设计授予和行权指标、进行科学的估值、调整授予频率、改善信息披露和监管等手段，使高管薪酬与公司的长期发展协调一致。
要建立有效的绩效考核体系
薪酬应该与业绩挂钩已经成为共识，但业绩指标设置不合理是一个普遍的问题。有效的业绩指标应该具备以下特点：
1、指标设置要平衡，不仅关注财务指标，同时应兼顾运营和发展等具有前瞻性的指标。中国企业在指标设置中往往过于关注财务指标，但财务指标是滞后指标，而且有重叠性，不能全面反映公司的业绩和发展潜力。
2、多运用滚动型指标，如若干年的滚动平均值，而非仅考虑单一年度值。在设计递延薪酬时，更应与滚动指标相挂钩。
3、考虑风险调整因素。目前的金融危机在很大程度上缘于金融机构在追求利润的过程中过度冒险，因此建立与风险和业绩相匹配的薪酬制度就显得至关重要。而绝大部分企业目前的绩效管理并未体现风险调整因素。很多公司以销售额定奖金，但这些销售额却可能存在变数，不能全部确认为收入，成本在此期间也会发生变化。针对此问题，英国金融监管局已经要求企业以利润作为业绩指标而非销售额。再以资本投资为例，人们普遍关注的是这些资本能产生多少收益，却很少考虑运用这些资本所带来的风险，而且收益到底有多少可能要待若干年后才能确认。对于金融行业而言，巴塞尔协议II提供了一个衡量和评估风险的框架，可以作为参考。
从监管的角度看，增加高管薪酬披露的透明度，并且提升薪酬委员会的重要性和专业性，完善其职能也是非常重要的。特别是对中国的国有企业来说，如何使其高管薪酬既充分体现高管个人对企业的贡献，又能清晰地区分国家资源对企业绩效的作用，是一个艰巨的挑战。期望在政府、薪酬委员会和公众监督的共同努力下，公司高管薪酬能够重新回归薪酬激励约束职能的本质，不仅成为帮助企业努力摆脱危机的有效工具，更能成为实现公司基业长青的利器之一。
（吴福民为普华永道人力资源咨询部总监，李巍为普华永道人力资源咨询部高级经理）
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