专访柳传志：做杨元庆后勤部长
经济观察网 记者 王然 “我在这个时候做这个工作，可以给他（杨元庆）做好后勤部长。”2月9日，联想集团董事会主席柳传志在复出后首度面对媒体、接受本网记者独家专访时表示，联想集团CEO阿梅里奥三年合同到期，而且现在正赶上金融危机，需要杨元庆集中精力做好业务，而柳传志只是做好“后勤部长”的工作。
2月5日，在联想集团公布第三季度财报亏损9700万美元的同时，宣布了最新的高层调整——联想创始人柳传志接替杨元庆重新担任联想集团董事局主席，杨元庆接替阿梅里奥转任联想集团CEO。
据柳传志透露，收购IBM PC业务时，联想集团就确定了两部走的方案，第一步，稳住大局，让杨元庆学习国家化运作经验；第二步就是让中国人做CEO，做一家让中国人领导的国际企业。
“杨柳配”幕后
《经济观察网》：您是什么时候考虑要复出的呢？是您考虑的吗？
柳传志：实际上，还是大的环境造成的，联想的股东需要。联想的董事会需要。另外，控股的领导层也一致认为“柳总你还是辛苦一下吧”。更重要的是，确实我后面的布置总体还不错，联想控股的业务还是布置得很好，由于吴亦兵的加盟使得我没有后顾之忧。我还是可以给杨元庆很实际的帮助的。
《经济观察网》：您以后要分很大一部分精力到联想去吧？
柳传志：一开始是50、60%。我想慢慢地会收回来。
《经济观察网》：2001到2004年的时候，联想进行了一些多元化的改革，也说到战略执行不力的问题，后来我们进行了调整，这次战略上有调整吗？
柳传志：联想的目标是并购以后第一步稳住大局，业务要做好，将来希望CEO是中国人，这是我们并购以后的一个愿望。要不然就变成了一个纯粹的财务回报了。这个事情不能马上就做，到了国外杨元庆有一个学习的过程。早晚是要有这个时候的。现在为什么在这个时候发生呢？有几个条件：
第一，阿梅里奥是三年到期；第二，正赶上金融危机了。几件事赶在一起杨元庆就上来了。面对着这么一个严重的市场环境，怎么样能集中精力做好工作，更好地得到董事会的支持？对杨元庆来说还有一个事要面对，就是联想是一个国际董事会，治理是非常重要的。过去我们是香港上市的公司，但董事会里，最大的董事就是我。当我对杨元庆这个事深刻了解以后，监督的力度低一些，支持的力度大一些。在国际董事会有四个股东在里面，都会有各种不同的意见。这怎么协调？怎么能及时沟通，让董事会对他的做法早日批准，或者是接受董事会的忠告，这些东西都是要花一些工夫甚至要动一些脑筋的。我在这个时候做这个工作，可以给他做好后勤部长。董事会也要求我有监督的责任，我来做这个工作可能效率会更高。因为杨元庆做这个事就顺理成章了。另外，就是现在的局势，包括董事会的信心，以及员工的信心都会有一定的影响。我和他配合这个工作，对信心有一定的好处。
《经济观察网》：您刚才讲的是时机等外部的条件，您对杨元庆的执行战略，比如说他掌控跨国公司的过去几年的学习、成绩、业务能力方面，您的判断是什么？
柳传志：杨元庆在出去以前也跟我合作了有14年的时间。实际上我觉得在中国做一个CEO，他在IT行业里是非常优秀的CEO。他除了业务感觉好以外，已经把具体怎么打仗上升到理论和实际联系的道路上，懂得怎么样去建班子，懂得怎么样制定战略，所以在多次的磨合中相对比较成熟。到了国际上是完全不同的商业环境，包括了政治经济方面的环境，具体的内容有很多。客户不同，购买方式不同、渠道不同，对产品的要求不同，一直到自己公司团队里员工也有根本的转变。在中国的员工，我们都没有对员工提出你们应该用事业心对待自己的工作，员工自觉地要事业心。然而国外，职业经理人的感觉非常地浓烈。在这种情况下，原来的做法是在国外怎么保证实施需要学习。还有一些我们不懂的东西也要学习。因此，他出来了以后明白了水深水浅，学习人家的长处是他必须要做的。还有对公司治理结构的认识，以前可以看得很简单，上来干活就可以了。现在怎么样和股东们的意见达成一致，和独立董事的意见达成一致都要下工夫。这几年他在这方面有长足的进步。今天做这个事的时候我已经非常有信心了。
《经济观察网》：很多人有一种说法，为什么不是杨元庆兼CEO，董事局主席职位不变，为什么要一定搭配成“柳传志和杨元庆”的结构呢？
柳传志：这就是我刚才说的，对杨元庆来说，这种状况下工作量已经非常大了，要花大量的时间去协调董事会等等。在这种情况下董事会希望我来做。第一减少了杨元庆的工作量，同时让大家的心里更稳定。我会给杨元庆帮一些忙，做好后勤部长。否则，这会影响他的工作效率，而且监督的工作也未必到点上。我可以保证董事会要的东西都可以让董事会了解，让他们及时地沟通，这种事情我做起来更适合。军心的稳定有员工的稳定、投资人的稳定，包括独立董事们的稳定等等。
《经济观察网》：春节前夕有很多的传言，连联想内部的员工都在担心杨元庆会离开联想集团。还有人可能会有新的人进来，当时有没有这种考虑呢？
柳传志：有没有谣言说我要离开呢？那还不是随便说的吗。我们的目标是非常明确的，需要一个中国人坐到CEO的位置上，对国际企业进行全面管理，你们看是我做还是杨元庆做呢？我能做吗？那时候我已经老得走不动了。还是他做。
“联想不依赖我”
《经济观察网》：在中国来看，联想是跨国并购最接近成功的企业，但是现在遇到了一些困难，您也提到联想很有信心，这个信心的支柱是什么？
柳传志：第一，我们懂这个企业应该怎么做。在中国我之所以敢并购是研究了IBM这个企业，我们认为我们懂一个好的PC企业应该怎么做。这个懂字包括两个层次，一个是运作的层面懂。所谓的运作层面就是指采购、供应链、销售等等。还有就是“建班子、定战略、带队伍”的三要素我们也懂。没有这个的话，我们买了这个企业等于是物理结合，你融化不了人家。第二，我们还有比较成熟的应对方法，是属于企业文化里的。知道并购了以后我们会遇到什么问题，并怎么对待。我们国际化以后贸然就要当CEO，这就很有问题。我们知道上去以后要有几年的时间观察和学习，如果打了败仗怎么调整这是比较明白的。这是我们今天信心的来源。实际上我们懂得企业运作，同时有一套正确的方法论，另外企业本身有一定的实力了。我们并购IBM以前没有这么强的财务实力。
《经济观察网》：您说，中国市场是重点中的重点，那我们今后在中国市场上会做哪些工作呢？
柳传志：现在中国市场实际上是受到了HP跟戴尔的攻击了。原因很简单。原来我们专为中国市场销售设计的供应链体系。现在全球化以后，就变成了一个全球的供应链体系，既供应中国又供应全世界。既供应商业客户，又供应消费类客户，实际上效率一下子就拉下来了。所以要做的话，专门就在这儿进行调整。刚才说的结构性调整不容易就在这儿。这些事情我相信元庆和他的同事们非常地清楚。这里面就有一个花多少钱和时间来弄的问题了。这就是我要干的活了。
《经济观察网》：您刚才提到杨元庆在学习管理跨国公司，除了杨元庆之外还有其他人，也许杨元庆做CEO之后会有更多的中国人到海外去执掌某一块业务，一方面把联想中国的文化和经验更多地输入到海外去？
柳传志：可能会有一些中国的员工到各地方去做顾问，直接做第一把手的可能性大不大我还不知道，我相信不一定会。发达国家可能还好一些，新兴市场是绝对不可行的。在不规范的地方，派一个外国人到那儿去肯定是不会成功的。
《经济观察网》：用您这几年新的工作经验来复盘联想当初的并购的话，您怎么看这个事情呢？
柳传志：我跟元庆已经对这个问题多次地讨论过。今天看决定是正确的，要向一个高远的目标前进本身方向都是正确的，即使到了今天也是一样的。我们遇到了很大的风浪但都是在估计的范围内。出去以后遇到了这样大的问题，都应该是有这样的考虑的。今后还会有这样的风浪，但都在我们考虑的范围内。原来，我们购买外国企业一个基本的要素就是我们懂这个业务，懂管理，这点今天看来还是对的。出去以后学习了国外的东西，又把好的中国元素发展到国外，又把好的国外元素吸取进来。这样一步一步走下去，会向我们的目标迈进的。这些年来为了做投资，我跟团队的同事是不停地在研究企业管理的规律，我觉得现在联想还是一个非常好的企业，甚至还是可以得到一个很高的分数的。
《经济观察网》：现在乔布斯和戴尔都已经复出了。西方媒体总结像苹果、戴尔这两家公司对乔布斯、戴尔这两个人都产生了依赖性？以后联想集团会不会对您也产生依赖呢？
柳传志：完全没有。那两个人上来就管业务。我上来主要做的是后勤部长的工作。哪有公司要依赖后勤部的呢？他们的公司确实是到了悬崖的边上，而联想我就是让它更稳一点而已，真的有很大的不同。
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