经济观察报 记者 闫薇 过去六年，佳能(中国)有限公司总裁兼首席执行官小泽秀树从来没有像现在这样，如此坚定地要走中国乡村之路。2011年，佳能中国定下新目标：和中国13亿人进行沟通，其中包括向人口超过百万以上的270多个城市的渠道下沉。

这并不是佳能第一次提出下乡计划，早在2008年1月，佳能就决心下沉到二、三线渠道，但是发现电脑城的店主们对佳能所能提供的价格和付款方式根本不能接受。此计划一再推迟搁置至今。

此次，佳能想要拿下乡村市场，不仅要在产品战略上做出改变，更要在市场营销策略和渠道策略上做大胆尝试。

下乡的教训

按照佳能的设想，要在2017年实现100亿美元的销售目标，是2007年销售额的10倍，这显然需要更大的市场容量。为实现这个目标，早在2008年1月，佳能就定下了走向二、三线城市的战略目标。

当佳能走出北上广深，走向过去没有涉足的地级市时，却发现渠道零售商们对佳能所能提供的价格和付款方式不能接受。

在对价格更为敏感的二、三线市场，电脑城往往集中着上百家规模不大、资金实力也欠雄厚的小型店铺。其商品呈现出了价格梯队明显、品牌齐全的特点，可以满足购物者货比三家的要求。

在2008年以前，佳能把这类市场交给了大经销商。他们通常采用先货后款、高折扣的进货价格。这对于彼此熟稔、人际圈子较小的小城市来说，更为小店主所接受。而佳能只和大经销商打交道的方式坚持先款后货；由于小业主进货数量少，从佳能直接拿货价比大经销商处还要高一些。

这一次，由于佳能过于保守的价格策略和无法控制的基层经销商未能成功。

通过这次试水，也让小泽秀树体会到中国之大和下乡之难：“中国的城市，除了大城市还有二三级、四五六级城市，要把我们的沟通做到每一级城市，这个也是很不容易的。我听说中国百万人口以上规模的城市已经达到270个以上，每个城市都开展相应的一些活动这确实是一件很费时间、精力和金钱的事。”“跟中国13亿人沟通，今年年底肯定不可能完成，从时间上来说，今后我们一直要持续地跟中国13亿人口有一个接触点。”

此时，佳能已意识到，依靠自身力量铺设一张覆盖全国乡镇的大网是实现既定目标必由之路。而对于大经销商既需协助又不能倚赖。

“今年在厦门、哈尔滨等地还会增加新的分支机构。我们的人员通过这些分支机构，渗透到三、四、五级城市，现在我们已经开始不断地有人员出差，用出差这种方式，去建立一些接触和渠道，所以我们今后发展方向重心可能是全国网络建设。”小泽秀树说，“2011年全国网络建设是发展重心。目前，佳能在中国有分支机构、分公司办事处一共19家，在全中国，有13家快修中心和8家快捷服务站。佳能正在通过这些分支机构，不断地渗透到三、四、五级城市，建立和接触新的销售渠道。”

这意味着，佳能若想要加大对于二、三级市场的营销投入，必须增加当地经销商的数量，同时要增配公司的销售支持人员，由此必将产生更多的成本。

对此目标，佳能日本总公司决定以放弃分红来支持。

高速难题

小泽秀树表示，2011年，佳能中国要保证销售额30%的增长率。这个数字的选择，基于2010年佳能中国40%的增长率，远超之前锁定的25%。

这并不代表着这家公司没有烦恼。

随着小型数码相机普及和手机相机功能的升级，通过性价比来取胜的方式过时了。佳能和尼康在一级市场的占有率已经接近饱和，仅靠高性价比将难以维持30%的增长率。

佳能必须面对数码产品的定律：不断降价。与2009年相比，2010年数码相机市场价格月均下降10%以上。小泽秀树说，追求相机功能全而强，价格不高，是佳能的基本方针。

过去六年中国一线城市消费者的购买习惯让小泽秀树感到庆幸。他说，“中国消费者的消费意识和美国消费者不一样。有的时候我们相机越降价，反而没有人买。”根据统计，中国消费者按人均来说，买相机的时候花费单价比美国还高100美元。在佳能过去的经验里，一般专业单反相机有相对来说很便宜的，也有价格相对高一点的，越是价格贵的反而卖得更好。

无论是专业还是消费级数码相机行业，都已经不再是一个完全靠新技术取胜的行业。多年来，佳能对其产品的定位一直遵循中档定价、高档技术的原则。

想要维持相对平衡的增长率，佳能对内部的要求始终包括：不断地削减成本。在全世界市场上，佳能都在追求这样一个目标：用最少的钱做最多的事。佳能公司老板御手洗富士夫曾要求生产和研发部门 “哪怕较原价格降低1日元，也要千方百计降低生产成本”。

尽管如此，如何争取更大范围的消费者仍是佳能完成既定目标的关键。