与李振福之前强调的团队 “本土化”不同的是，连筷子都还没有使用习惯的潘杰宁对中国还十分陌生。而之所以将潘杰宁调到中国，诺华给出了这样的回复：“随着中国市场在世界经济舞台上的重要性不断提高，中国市场和诺华其他市场一样，会有多元化的领导团队来管理。”

一位行业人士称：“中国市场越来越重要，而总部对中国的控制也越来越深入。”

结构调整

2004年7月，诺华制药成立了新兴市场部门，并在2004年底将诺华制药中国区从亚太区剥离并入新兴市场区，从而成为与亚太区并列的销售区域。

李振福解释，从亚太区剥离后，意味着中国区的级别提高了一层，这使得管理上更易操作，在申请全球总部支持的时候也更有优势。

2005年，诺华中国区升格为直接对瑞士诺华全球总部报告的独立区域市场。而这一年，李振福对整个诺华中国的业务调整也开始有所动作。

到李振福离开之前，诺华中国已经形成了制药、疫苗和诊断试剂、山德士、消费者保健四个业务板块。其中，山德士是诺华的非处方药，消费者保健板块囊括了之前的动物保健业务。

2004年至2009年，诺华在中国实现了76％的高投资复合增长率。

这是一个巨大变化的市场。而面对如此巨大的市场，“集权制”的公司运作似乎已经不能“与时俱进”，“分权制”的管理模式开始“摆上台面”。分权制不仅体现在诺华中国与诺华各个事业部之间，还体现在事业部下面的分公司上。

一位诺华的员工告诉记者，诺华制药属于诺华中国的业务板块。但是，诺华中国与诺华的业务板块之间不存在垂直领导关系。“诺华中国与诺华制药都需要直接向瑞士总部汇报工作，两个部门之间是直线与虚线的关系。”

诺华的另外一位员工也称，诺华中国相当于办事处性质，只是协调各个部门之间的关系，各个业务板块不需要向诺华中国汇报工作。而李振福离开之前就担任诺华中国区总裁一职。

2010年2月，诺华制药进行了公司的架构调整，设立了北京、上海、广州和成都四个分公司，各分公司的财务将要独立，每个分公司将会有更大的灵活性和决定权。

潘杰宁给出的答案是，诺华制药进行分公司制已经准备了很长时间，也做了很多准备工作。他并不否认在中国医疗卫生改革的情况下，这个分权制的改革与省级的独立采购权有关，但是这仅仅是诺华进行分权制时的一个“助力”而已。提高公司的灵活性，才是最终的目的。

中国市场从诺华边缘到世界第二大市场，团队从本土化到多元化，公司管理从权力集中到权力下放，都昭示着诺华中国的巨大变化。这种变化与李振福的离开有着怎样的因果关系，目前尚未有一个明确的答案。

而唯一可以明确的是，刚刚上任的易珉与潘杰宁将会因为李振福的“光辉”业绩而面临巨大压力，而这种压力会直接来自于他们汇报工作的瑞士总部。