经济观察报 记者 王芳 严凯 安踏依然是张扬的。5月13日，在成都体育博览会上，安踏展厅的排场远远超过隔壁的李宁和对门的阿迪达斯。

2010年财报显示，安踏营业额74.08亿，净利润15.51亿。从数据上看，安踏今年的国内市场占有率很有希望超过阿迪达斯，仅次于耐克，但安踏管理层均不予透露今年预期的销售额。

一名熟知安踏的人士认为，安踏在整体企业健康度上还与李宁有3-5年的差距，但是安踏的渠道搭建和控制力方面相对有优势。

安踏毕竟还属体育品牌中的新生军，安踏心甘情愿花费高额的价钱买下各类体育赛事上的赞助机会，但也随之带来了高成本问题，安踏除了提价约10%之外，希望通过一套完整的控制成本及供应链管理的体制来消化高成本。安踏副总裁张涛将这一机制描述为“从干毛巾中拧出水”。

体博会当天，安踏首席运营官赖世贤没有露面，他正率领团队到安徽省考察工业园区和人才基地，计划与上游OEM一起把生产逐渐转移至生产成本更低的地区。

高成本压力

中国体育用品产业在最初的10年间，大多数本土厂商还只是耐克“轻资产运营”模式上的OEM伙伴，并因此诞生了一批具有良好制造技能的OEM式工厂。

在东南沿海的福建省晋江市，有近3000家鞋类产品生产企业，从业人员超过30万，本土品牌安踏、361度、喜得龙、德尔惠、乔丹、金莱克等均来自晋江。

关键体育营销机构总裁张庆表示，目前，体育品牌公司一个共同的目标都是整合供应链，提升供应链效率，但做法各不相同。比如李宁是在做工业园，使得下游产业集群度更高；其他有的品牌是在支持经销商大鱼吃小鱼，扩大零售商规模，从而降低单店运营成本；有的在加工制造领域节省成本；有的在大幅增加工厂折扣和电子商务的比例，以减轻存货压力。

安踏制定了一套完整的控制成本及供应链管理的体制，涉及范围从采购、生产到营销。

这一整套机制必然是基于安踏的“垂直整合模式”，它不同于耐克、李宁的“轻资产化模式”，“垂直整合模式”是从上游的采购、研发、设计、生产，到下游的品牌营销、渠道的配送，到相关的售后服务，企业自身在每一个环节都参与。

这一做法最直接的优势是，上游供应商在给品牌报价的时候，肯定会从整体的方面做评估，厂房、机器设备的折旧、员工的服务力的增长、工资的增长、整体原材料价格的上涨，这些因素都会合到OEM体系里面，形成一个综合报价。但是，自己也管理工厂就很不一样，原材料价格的高低，自己会有最直接的“手感”。

安踏品牌总裁郑捷表示，安踏已经制定的策略性采购是成本控制的一个重要组成部分。张涛则表示，在供应链上，安踏最大的计划是把价值链往上游移动。具体来说，跟供应商分享安踏的管理优势和战略。

福建商帮有个特点，在品牌竞争上彼此绝不客气，但在关键的时候会抱团应对。联合采购的价格会比其他外部品牌要低。安踏集团董事局主席丁世忠对此有个总结时：先一致对外，再窝里斗。联合采购是安踏在产业链配套中的其中一个策略性采购方式。

张涛称，除了采购，在生产环节，安踏正在进一步考察安徽、河南等劳动力更充足、生产成本更低的地区，以进行生产线转移。

在工薪体系设计环节，张涛称，如果自己不做工厂，品牌报给OEM厂商人均1200块钱的工资，只能雇到七个人，甚至六个。可是品牌自己做的话，同样的钱就能雇到十个人。正因如此，安踏自产的比例一直都保持在百分之三四十左右。

在营销费用上，从安踏的财报来比较，2008年到2010年，安踏营销费用增长的比例远低于销售的增长比例。张涛对此表示，用更少的钱去做营销，但要获得更大的产出，这是行业的趋势。

渠道搭建

到今年年底，安踏的店铺总和将达到1万家。其中，除了大型的旗舰店之外，基本全部都是加盟。

郑捷称，其实小的经销商并不可怕，反而有利于从宽度和深度去拓展网络，重要的是，对小经销商的管理，就是大的分销商对小的加盟商的管理体系能否建立起来，是不是能够让他们每一季订货的准确性、店铺的效率等各方面达标。

安踏目前在一线城市的门店占整体的20%左右，郑捷称以后也不会扩大一线的比例，因为未来的最重要增长点还是在二、三线城市。郑捷表示不担心国际品牌正在渗透二线以下市场，他认为首先国际品牌的分销商的整体运营架构，现在还不一定能够支持到更深入的市场；其次，国际品牌对加盟商的支持力度远低于安踏。

据悉，国际品牌对一线的分销商折扣率是五八折，接着加盟商约在五八折到六零折，所以其实毛利空间很低。而安踏的经销商比国际品牌的高出七到八个点的利润空间。因此自然旗下分销商给到加盟商的利润空间也会比较大。

据了解，安踏目前在渠道大框架上没有根本性的变化，但一直在调整优化。郑捷称，安踏现在接近9000家店，每个季度被关掉一两百家，甚至两三百家无效店是很正常的，然后又会再开五六百家正常的新店。

张涛称，其本人也会经常与经销商吃饭、沟通。经销商与安踏的黏度比较高。这其中，广州市场的经销商最成功，广州一地的销售额能比上其他几个竞争品牌的总和。

人才战略

安踏内部除了以副总裁吴永华、赖世贤等为代表的几位本土高管，是与安踏一起成长的，丁世忠还邀请来了原锐步中国区总经理郑捷加入。据悉，在放权之前，甚至连一个最普通的员工，丁世忠都会亲自盛邀。

上述熟知安踏人士认为，安踏的企业健康度与李宁还是有三到五年的差距，表现在于人制化很严重，关键在于转型是否能成功。

据悉，丁世忠放权很迟，直到2008年才放权，就在2007年安踏内部500块的报销单子还要由丁世忠亲自签。

业界对首席运营官赖世贤的评价颇高，“他就像一个大内总管，对外几乎不露面，从外边看几乎不存在。”赖世贤在安踏负责经营性风险控制，包括财务、供应链整合等，这个职位需要的正是一个低调、冷静、务实的角色。