经济观察报 记者 邬琼 3月17日，雅居乐董事局主席陈卓林在雅居乐2010年业绩发布会现场面对媒体记者时，颇感局促。

2010年，当万科创造了千亿神话之后，多数投资者希望看到类似于雅居乐这样的公司不至于被国内房地产第一梯队的公司甩下太多。

但3月17日，陈卓林没有给投资者太多惊喜，相反，370亿的销售目标认为是保守的。

陈卓林对此目标保守的提问异常敏感，整个业绩发布会过程中，陈卓林一方面不断强调雅居乐现有的项目构成有足够的能力应付2011年调控可能带来的市场风险，同时强调，370亿的销售目标是公司谨慎评估之后做出的决定。但媒体记者们疑惑的是，陈卓林并未明确表达雅居乐2011年到底会怎样做。

对于政策可能带来的风险体现在雅居乐具体的销售调整上。雅居乐被认为是春节后对调控反应最为激进的公司之一。在系列调控政策出台之后，雅居乐随即调整了销售计划，广州雅居乐花园推出价格13000元/平方米的货源，此前其售价在亚运会前后最高接近15000元/平方米。

同时，雅居乐开始大力在广州推出其位于中山的楼盘，此举意在借中山未有限购且广珠轻轨开通之际，通过异地推广的方式促销楼盘。

敏感的市场销售策略与陈卓林在业绩发布会上的局促似乎显示雅居乐面对整个2011年及今后的市场缺乏一个清晰的战略思考，一如雅居乐本身没有清晰的运营模式一样。

                                     项目公司

雅居乐海南清水湾项目是3月17日业绩发布会上媒体关心的重点。这个项目在雅居乐整个公司的业务构成当中极为特殊，2011年清水湾销售额为99亿，贡献了雅居乐30%的销售。

但雅居乐为清水湾订出的2011年销售目标极为保守，仅增长1亿元，至100亿元。即便如此，在雅居乐2011年可能达到的销售预期中，清水湾项目贡献的销售份额依然将占到25%。

在2007年，清水湾项目开工之初，雅居乐对该项目抱以极大的期望。在人员安排上，雅居乐总裁助理简毓萍被调往清水湾，任清水湾项目副总经理，负责清水湾项目营销。简毓萍追随雅居乐副总裁陆倩芳多年，为陆倩芳的得力助手，陆倩芳是陈卓林的夫人，全面负责雅居乐营销。

从人事安排上可见雅居乐对清水湾项目的重视程度，清水湾亦在2009年、2010两年为雅居乐贡献超过180亿元的销售，成为国内极少单个项目年度接近百亿销售的案例。

但对单个项目贡献的倚重使得雅居乐“项目公司”的原色越来越多，2010年雅居乐广州公司旗下雅居乐剑桥郡及广州雅居乐花园两项目取得52亿元的销售业绩。此三项目贡献超过雅居乐全年销售额的50%。

但雅居乐2010年全年共有32个项目在售，换言之，雅居乐2010年全年销售的大部分项目的销售额可能不超过1亿元。

雅居乐方面对此解释为，2010年全年在售的大部分项目为尾盘项目，可供货量不多，因此整体销售表现并不理想。与之同时，雅居乐方面表示，2010年雅居乐开盘10余个项目销售业绩是理想的。

陈卓林亦在3月17日业绩发布会上表示，2010年末，雅居乐进行了部分土地储备的补充，但土地储备多为区域公司进行的土地补充，即单个城市的单个项目基本销售完毕后进行补充性购地。

这意味着，除广州、中山等雅居乐传统区域外，雅居乐并未在区域布局上形成规模优势。这与传统公司注重城市布局的规模性扩张并不相同，雅居乐更像是项目公司，在扩张城市采取的是单项目运作的方式。

布局城市的单项目运作，意味着产品的单一性，在市场变化的情况之下，如何化解市场风险？

正如现场媒体对于清水湾项目的质疑，在海南市场整体销售量疲软的情况之下，清水湾如何持续此前两年海南特殊的市场环境带来的畅销局面？

2010年下半年，清水湾项目已然感受到了销售压力，清水湾项目方面对本报表示，海南市场情况在2010年下半年发生了本质性的转变，在市场整体冷淡的情况之下，雅居乐仅能寄希望于成为整个市场当中最好的那一个。

进入2011年，清水湾再一次开始在展开全国路演性推广，简毓萍再一次像其在项目开盘时一样带着项目营销团队赴全国推广，似乎并不如2009年和2010年，清水湾项目几乎在不做太多活动性推广的情况下就可以获得不错的销售业绩。

项目公司的运作模式似乎意味着其对市场必须是敏感的，进入2011年，雅居乐方面显然感受到了销售的压力。

                                      怎样的公司

在外界看来，雅居乐项目运作的模式往往能够通过其强劲的销售能力来化解。2010年，雅居乐在广州、南京乃至多个城市的项目销售往往能够成为当地的销售前三位。

但仅此并不足够，2011年，陈卓林似乎从亚运城项目当中得到启示，开始越来越多寻求合作来扩张。其先后与富力及合景泰富合作，在天津等城市进行合作性开发。此前，甚至有传闻雅居乐将与星河湾合作，开发成都项目。

但合作性开发被认为是无奈的选择，其或许只是通过富力的地方公关能力，进行项目合作开发，并继而在当地确立雅居乐的产品知名度之后，继续拓展项目。

如此曲折的区域拓展模式显现出雅居乐在品牌层面的弱势。有广州地产业内人士对本报表示，尽管雅居乐在广东区域品牌优势明显，但一旦进入全国市场，其品牌优势便不复存在，在地方性招商过程中，雅居乐处于弱势。

“雅居乐在以往的过程当中给人的印象是过于低调，与碧桂园及恒大，甚至富力都不同，同样是广东区域的民营上市公司，相较这三家民营上市公司，雅居乐本身特点并不明显，且对土地更为挑剔，因此在地方性招商过程当中未必受到欢迎。”上述广州地产业内人士对本报表示。

该广州地产业内人士认为，品牌的弱势彰显的是企业本身特点模糊，碧桂园和恒大规模特点明显，强调土地规模而不大重视土地质量，二、三线城市及城乡结合部获取大规模土地的模式符合政府招商引资要求；星河湾则是产品特点明显，有全国性影响力，即便是上海这样的城市也喜欢星河湾进入；而龙湖在进入北京后迅速打开全国性品牌；绿城则在介入足球后打开全国性品牌的大门。

“品牌影响力的弱势体现的是公司战略层面的失误，这个公司是以怎样的模式在运作?它的优势在哪里？陈卓林在3月17日的业绩发布会上同样没有表述清楚。他甚至没有清晰地表达2011年公司的运营思路。这是作为上市公司和公众公司最不可容忍的。”上述广州地产业内人士表示。

事实上，雅居乐模式运营的模糊从另一个层面体现在面对企业发展选择的保守上。雅居乐在发展过程中过于强调其销售优势，却并未能克服在内部管控方面对企业发展造成的限制，雅居乐几乎是广东地产界最保守的家族企业。

在规模扩张过程中，区域公司的单项目运作相对简单，但多项目运作则要求区域公司在人才、资金等多层面进行综合性的配备，特点鲜明，此时大多数房地产企业会选择资源整合能力较强的职业经理人。

“富力进军北京的时候选择了拿地能力极强的谢强，合生在强调资源整合的时候选择了伍捷思，星河湾有梁上燕这样的金牌销售团队，碧桂园在转型过程中也会选择莫斌这样的外来职业经理人。对于广东地产界而言，职业经理人占有极为重要的地位，但是雅居乐现在的主力团队依然是创业元老及家族人员。”上述广州地产业内人士表示。

目前雅居乐多项目运作区域仅仅局限于广东，除其发家的中山外，即便如广州这样的重点城市其多项目运作从未超过5个。此类运作模式与雅居乐倚重固有创业团队及家族成员相关，业界传言陈卓林兄弟及陆倩芳能力极强，但在职业经理人层面则远远落后于其广东同行，是以在区域公司的运作过程当中，往往倚重的仍然是原有的团队。

上述广州地产业内人士认为，品牌及职业经理人体现的都是企业的资源整合能力，此两方面的落后则显示雅居乐在资源整合能力上的劣势。但这些劣势往往被雅居乐解读为公司稳健的发展策略，予以回应。

“雅居乐是一个稳健的公司，稳健并不是公司的特点，也不意味着是公司的运营模式。雅居乐至少应该告诉我们它是一个怎样的公司，它的运营模式在哪里。但显然他们没有做到。”该广州地产业内人士说。