纠偏13年中国决策 惠而浦重构市场

9月4日，海信·惠而浦（浙江）电器有限公司（以下简称“海信惠而浦合资公司”）奠基，有趣的是，这家合资公司仍然各自保留品牌而非联合品牌，也没有统一的销售渠道，而是回到各自的销售渠道。

惠而浦全球副总裁、大中华区总裁李彦告诉记者，“与海信科龙以50%占比的模式合资，是仔细研究汽车行业在中国合资经验的结果。”

对赌

海信惠而浦合资公司位于湖州，规划产能是：洗衣机200万台/年，高端大容积冰箱100万台/年，产品既销往国内也包括海外。这个工厂竣工投产最早要在2009年初。

值得注意的是，从这个合资公司生产出来的产品，并不是贴着海信和惠而浦的联合品牌，而是双方各自保留品牌，而每个品牌的生产比例目前也没有在合同中表明。海信科龙董事长汤业国表示，“具体每个品牌的产能比例将随着市场变化而定。”

海信惠而浦合资公司中也没有成立针对该公司的销售部门，产品从湖州生产出来以后，分别流入海信科龙和惠而浦各自的渠道之中。

在4月27日双方签署的 《合资经营合同》中，双方约定各自出资4.5亿现金投入到合资公司中，各占股权50%。在合资公司中，董事长由惠而浦派出，总经理来自海信科龙。

海信空调的目标是：2010年，空调产销量全球第四，冰箱、冷柜产销量达到中国第一位，全球第三位，全部家电销售额超过400亿元。

汤业国说：“与惠而浦的合作中，惠而浦并不在技术授权上收取费用。”可以看出，急于进军高端冰、洗的海信科龙可以借此整合惠而浦的多项技术。

而惠而浦的打算，则是针对中国市场发起的一场扩大产量的正面进攻。从一开始，这个合资公司就是以产能而非销量为前提的公司。

纠错

2007年惠而浦全球营业额会突破200亿美元，比竞争对手至少多出30%-40%。但在惠而浦全球包括巴西、俄罗斯、印度、中国，再加上土耳其和墨西哥6个新兴国家市场中，唯独中国市场非常大，而惠而浦在中国的营业额却非常少，这给惠而浦大中华区造成的压力非常大。

自1995年以来，惠而浦先后收购上海水仙洗衣机、北京雪花冰箱、深圳蓝波空调和顺德蚬华微波炉，又先后退出中国冰箱和空调市场，在华投资全面收缩。

即使在其一直坚守的洗衣机领域，到底是高端还是低端的产品定位，也让惠而浦几度陷入迷茫。

“原来的失败是因为：对市场完全不了解的情况下，一窝蜂地进入市场，在能源储备和人才储备上不足，本来的想法是百花齐放，但有的花败了。”李彦表示，“说是失败，我倒认为是个布局，十年的布局为了百年大计，百花齐放的结果是，有的花开得好。上海洗衣机产品线的发展你说好不好呢，我看至少掌握了中国经验。”

现在，惠而浦认识到竞争环境已经发生变化，中国市场上内有荣事达、美的，外资有松下、西门子、伊莱克斯都赚得盆满钵满。“在中国，目前我们成为市场领导者很难，但是我们的目标是：在3-5年后，消费者要买白色家电时，惠而浦是他们要考虑的品牌之一。”李彦说。

2007年开始，惠而浦极力纠错过去13年模糊定位，摆脱摇摆状态。

在洗衣机领域，惠而浦结束高低端的摇摆状态。2007年，惠而浦让所有的低于1400元的产品下柜，而给市场一个高端品牌的印象。“这一举动使得我们在销量上受到了影响，但是营业额保住了，因为单价提高了很多。”李彦说，“第一个阶段是重整，惠而浦在中国第一次非常清楚地指出，不走低端，以前这个问题一直处于摇摆之中，定位不清，就好像打散蛋。”

为了扩大洗衣机产能，惠而浦也曾试图收购。2007年底对小天鹅的竞购中，也曾闪现过惠而浦的身影。

2008年，为了重返冰箱市场，惠而浦选择了其老搭档海信。李彦直言不讳地说，“最终选择与海信合资，是深入调研的结果，我们参考了汽车行业的合资经验，而最终发现家电行业最成功的合资模式也是50%占比，比如西门子和博世。”

同样是在2008年，惠而浦选择让空调重新回归中国市场。这次，他对于市场占有率的追求十分急迫，并且选择了颇具风险的方式。3月，惠而浦和苏宁电器签订合同，将首次在苏宁渠道上推出惠而浦空调产品。它选择的方式是：将生产交给海信科龙代工，贴惠而浦的品牌，而销售和售后则完全交给了苏宁，它只在销售利润中取得分成。这种做法，虽然可以在最短的时间内获得空调市场的占有率，但其对苏宁的依赖，也伴随着风险。

正是要告别过去的失败，在明知有风险的情况下，惠而浦也要放手一搏，将空调的回归寄托在新的战略上。

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