民营企业的富二代之思(2)

2009-10-01

滕斌圣

正是这样“内忧外患”的现实迫使这些民营企业家选择股权集中、决策集中的方式。很多时候，在还没有将股权传承到第二代之前，往往是创始人一个人拍板做决策。

另外，因为企业内部缺乏有效的管控体制，创始人与职业经理人无法达成充分的信任度，大多数创始人在考虑接班人的时候，会优先考虑家庭或家族内部的成员。但是，这一代的民营企业家有些受国家计划生育政策限制，他们的“长板凳计划”中的选择对象相当有限，如果碰上子女对父辈的事业并不热心或是缺乏足以驾驭企业的能力，那么就会难免遇上大中电器这样的“将事业交予他人”的命运。

如果运气好一点的话——后代对家族事业既有兴趣，同时又具备一定能力，那么将后代纳入“培养计划”，对许多创始人而言，是自然而然的事情，将自己的儿女放在身边言传身教的案例也屡见不鲜。但还是会碰上这样一个问题：如果你的后代不止一个，如何避免他们之间的争斗？有些创始人选择尽量拖延“分”的时间点，利用家庭的文化或规矩来促使子女“合业”；有的则给孩子们一人一笔钱，让他们各自创业；而有些人则采用最常见的“分家”举措，将一个企业分为几部分，孩子们各领风骚。

不担当之痛

一份2008年花旗银行调查报告援引数据显示，当东南亚的华人企业遭遇换代高峰的时候，大约30%-40%的子女有意向接班，20%的家族另外找到了接班人，还有接近40%的企业后继无人。

在中国，调查显示，90%的家族企业创始人都希望子女接班。家族企业最初的活力来自家庭成员坚不可摧的亲情和天然的信任与理解，也来自各个社会成员之间的关系和一开始的优势，例如社会关系。不仅仅是家族成员，有的是朋友合伙，这也是家族企业的一种模式。

但我们要接受的现实是，富二代快速接班的风险非常大。一定要看有没有合理的时间段，是否愿意接受接班训练，另外还要有先天的能力。

富二代们担当与不担当的理由何在？

很多富二代只接受了西方教育，回来后经历范围狭窄，直接到领导岗位，未必得到了充分锻炼。

富二代上岗速度比较快，有“拔苗助长”现象。

当然也有成功的案例，如三全的陈南兄弟，介入较早，大学刚刚毕业就从公司底层做起，交接班有十年左右工作经验，做到了平稳过渡，企业持续发展。

有些富二代接班后和元老级管理人格格不入，组建更年轻的团队，往往使企业、公司走向衰落。较经典的是美国最知名的华人企业——王安电脑，当时几乎和IBM平起平坐，当王安决然将自己CEO的位子传给了儿子后，战略失当，三个元老级高管都陆续离开了公司，最后公司破产。

未来，富二代们还将要面临他们的烦恼和使命——他们是企业管理方式和治理结构上的“转型一代”。

他们注定要扮演的是把一个魅力型管理的企业转为制度化管理的非常关键的角色。在中国，第一代企业家因为要创业，往往是个性非常强烈的人物。他们喜欢亲力亲为，把企业当成自己的家，还特别欣赏和他一样的人。随着职业经理人的进入，他们未必适应这样强烈的个性。第二代要学会管理授权，用制度化的管理让别人发挥自主性。

另外，第二代还要帮助第一代建立一个家族和企业之间的治理结构。家族和企业本身是两个矛盾体，家族追求和谐，企业追求利润，家族是人情化的组织，企业是制度化的组织，需要非常明确的管理流程。

最后，未来相当的富二代将面临的情况是——虽然担当了家族企业高管甚至是实际操盘人，但股权的继承会相对滞后，第一代仍会在相当长时间里控制大部分股权。当然也有例外，如碧桂园的杨惠妍，就是股权的继承走在了前面，而这意味着管理权的继承已无悬念，还是两者的分离亦可筹划？

（滕斌圣长江商学院战略学教授、副院长）

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