经济观察网 王芳/文 此次李宁的分销渠道调整，被业内称之为“中国体育用品业变革的一项重大事件”，所有的业内人士都在关注着李宁此次的一举一动。

李宁的变革引起如此瞩目的原因是，中国体育品牌正从黄金时期向调整期过渡，从2008、2009年之前的行业平均增长率超30%，到现在10%，国内体育业从高毛利时段进入到了整合时期，张庆的团队预测这个调整期的时间段为2011年到2015年，此后经过优胜劣汰又会进入新一轮增长。而在这整个动荡期间，李宁是一面旗帜，也可以看作是整个行业变革的缩影。

关键体育营销机构总裁张庆认为，从品牌重塑之前，李宁的决策层已经意识到，不能再依赖于重复过去的增长方式，即业内所称的“水平式增长”，也就是迅速扩张开店，不惜一切代价抢夺黄金铺位，大打价格战来占领市场。这个问题一直困扰着以CEO张志勇为核心的决策团队。放宽来说，也困扰着中国整个体育用品行业。

服装零售的两种利润获取方式，单品毛利增加和总量增加，多年以来，以李宁为代表的本土品牌都是更多的依赖于第二种方式，因为依靠单品增加来提高品牌溢价是一个极其缓慢的过程，很大程度上与国家的体育文化发展息息相关。第二种方式，开发越来越多的渠道，开张越来越多的店铺，牺牲利润占领市场，但是，目前，仅仅李宁一个品牌在中国内地的店铺已经达到7000—8000个，而像李宁一样已经在境外上市的本土体育品牌已达15家，这还只是一线品牌阵营的规模，中国总共只有不到3000个县级市，饱和度可想而知。且越往下沉，市场对价格越敏感。还有来自外部的威胁是，耐克和阿迪正在占领二、三线甚至四、五线城市，另一边，以凡客为代表的低成本网络营销已经打出了“运动概念”牌，它们对三、四线及部分一、二线城市极具杀伤力；以国美锐动为代表的全新零售业态正在打破传统格局，它们把不同的品牌放在一起销售，让品牌相互之间更直接PK，而且国美锐动甚至实行的是“现款现货”经营方式，一旦这样的业态壮大起来，品牌的议价权将被部分剥夺。

因此，张庆将李宁所代表的本土一线体育品牌的现状概括为：上攻乏力，下沉又是一片混战。面对这样的局面，只能作出系统的调整。

一直以来，李宁的目标是巩固二、三线基本盘，攻打一线。张庆认为，此次分销渠道变革是对二、三线的变革，相当于调整最重要的“腰力”，不至于是“背水一战”，但“蓄谋已久”。

张庆自己也曾任职于李宁，他敏锐地发现2010年的李宁在核心价值观上作出了一个看似很细微的调整，即第一次将“消费者导向”一词列入到公司年报，因此品牌重塑之后的新口号“Make the change”不仅仅是一句广告语，而代表的是根据消费者的需求来改变整个供应链。

李宁现任CEO张志勇是财务出身，对数字很谨慎，做决策很冷静，他公认的个人特质是信心很强，因此他一定不是随随便便同意将“消费者导向”加入公司核心价值观。

“他一定已经用尺子仔细衡量过了公司的每一个行为、每一个决策，看它们是不是都符合这个新价值观，如果不符合，就一定都会作出改变”。张庆依据自己对张志勇的了解总结说。

有一些信号能够验证李宁根据新价值观作出的改变。前不久，李宁公司专门花钱购买各种研究消费者变化的报告，甚至包括关于都市达人着装变化的报告，为能迅速根据消费者反映来调整产品线。张庆透露，现在，李宁正在建立一个称之为“随需应变”的系统。并且，李宁已经在尝试做一些文化引领方面的工作，比如前段时间拍摄完成了一部关于sneaker的纪录片，在片中毫不避讳地提到了耐克和阿迪，把自己放在一个客观的引领体育文化的定位。

对李宁来说，不再盲目扩张依赖水平式增长是件好事，一个拥有7、8千家店铺的企业整合掉不到10%的低效店铺是一件很正常的事情，但一定要专注。张庆此前做市场调研时就发现，李宁与中国消费者有一种特殊的亲近关系，但消费者总认为李宁不够潮，有些土，张庆建议李宁在更潮的变革方向上不要忘了保持与消费者的亲近感。