中国平安：十年再造 “10个平安”
本报记者 肖君秀 深圳报道
中国平安（601318.SH,02318.HK）2010年年度业绩显示，公司总资产11716亿元，保费收入1958亿元，净利润179亿元。平安在3月末的发布会上有三件事令市场耳目一新——公司总资产首年过万亿、深发展作为联营公司计入利润表，总经理换成了本土少帅级人物任汇川。
企业扩张期时期纷纷喊出企业“再造”的冲锋口号，那么如果以此来衡量，对比十年前平安实现了飞跃式的超越，相对于2001年平安总资产增长超十倍（2001年1087亿），保费总收入、净利润分别增长了5倍、6倍。今后平安扩张的步子还会更快，中国平安副董事长兼副首席执行官孙建一表示，“我们当时发展靠5000万起家，到2010年年底资产已经突破万亿。如果平安银行与深发展的整合开展顺利的话，今年年底深发展并表后公司资产有望向2万亿迈进。”
市场上给平安贴上的标签是“不安分”，公司总会接二连三地曝出大事件，在危与机的交替中不断壮大。平安在国内金融企业中率先打造了“外资、外体、外脑”的国际化体系，在业务上平安成为业内第一家引进并改进寿险个人代理制度、第一家引进投资型保险，如今作为国内的综合金融试点又开始扬帆起程……中国平安董事长马明哲认为，企业的发展是差异化的过程，差异只能暂时保持，不能永久保持，只有不断地创造巨大差异，才可能保证持续的成功。
2010年除了公司业务的成绩单令人满意，平安的另一张成绩单——助学等公益同样颇有成就，至2010年底中国平安完成了100所希望小学的援建布点，总投入超亿元；针对大学生的“励志计划”奖金总额达到人民币1069万元、已奖励大学生超3000名。
对于平安这十年 ，股东和员工如何看待？一位股东在接受采访中称，过去的十年为股东带来稳定的资本回报，而且将反洗钱、反腐败文化贯彻始终，有效的防范了金融风险，希望未来为股东带来更多的回报。平安集团一员工对记者介绍，平安非常重视对人才的培养，在全国设有90家培训中心，有讲师近三万名，每年都会向员工开展各种培训和网络课程，去年公司启动“平安EAP计划” （即员工工作生活辅导），帮助员工快乐工作和生活。
访谈：

不创新就长不大
经济观察报：2010年平安第二次出现在世界500强的名单上，与许多百年老店齐名，23岁的平安身上所特有的成功“性格”是什么？
孙建一：归纳起来就是一种创新。平安是股份制，没有国有制的强大背景和广泛资源，如果不在创新上摸索一条发展之路，跟在同业后面，怎么去超越同行和市场？现在平安不仅仅有保险，还有银行、信托、证券、基金，所有的业务板块怎么去超越同业、超越市场？都得靠创新！现在市场竞争的主体越来越多、越来越激烈，我们的不同点就是坚持创新，也可以说我们是被迫创新，你不创新就走不远，你也长不大。中国一些企业特别是改革开放以来都在一个阶段辉煌过，但都昙花一现，平安始终在思考，怎么样去延续企业的辉煌，那就是要创新。
经济观察报：平安是国家定下的三家综合金融试点之一，与其他两家试点光大集团、中信集团相比较，其差异化或者说创新上如何体现？
孙建一：我们叫分业的综合金融体制，分业的综合金融体制实际上是按照国务院曾经要求平安的“集团控股、分业经营、分业监管、整体上市”要求。平安集团作为控股方，不经营具体业务。集团通过整体上市，从外部获取资源，分配给内部子公司，自上而下配置资源。集团重在明确方向，制定规则，履行资本筹集、战略规划、合规监督、品牌经营、整体协同等五大核心职能，在集团及各子公司之间形成协同效应，提升公司价值。2004年我们在香港挂牌上市，第一家整体上市的架构在当时是一大突破，当时如果拿产险或寿险去上市，以后整合资源就很难。
经济观察报：平安去年收购了深发展，平安进驻之后状况如何？平安提出的“一站式”金融服务，其他金融企业是否也可复制？
孙建一：深发展从目前的情况来看非常平稳，没有出现并购企业中的“不适症”，这里面关键在于反复地把一些道理说清楚。“一站式”服务还有很多需要做，做好以后会形成企业的核心竞争力，加上成熟的综合金融模式与强大的资源整合能力，这些核心竞争力都是同业不可复制的。现在同业之间有很多是可以相互复制，你的服务好我学，甚至超越你的服务；你的产品好，我明天也有。我们要做的这个东西就是同业不可复制，同业都可复制其实谈不上什么竞争力。
经济观察报：一旦产品交叉销售至极致，综合金融是否就无潜力可挖，这种创新型经营还能做多少年？
孙建一：我们这一代人做不完，退休后后面的人还在继续做，而且是继续探索。一个很简单的道理，综合金融在中国实际上是刚刚开始，处于非常初级阶段。综合金融除了销售方面有东方不亮西方亮这种互补性以外，还有什么呢？实际上再向下面走就是在整合资源、充分利用资源、控制风险、降低成本这些方面做文章。这里面还有很多需要研究和突破，另外作为综合金融如何在品牌、IT等后援方面能够真正地统一起来，也有很多很多工作要做，所以综合金融未来的路还很长。

论资排辈不行
经济观察报：在平安形成“外资、外体、外脑”的过程中，市场上也有诸多微言，平安为何坚持国际化？
孙建一：当时发展没钱要借用外资，借用外资对平安的发展起了很大作用，但是外资的股权是很少的。外脑分成三个层次：第一是引进外资股东，形成董事会结构的国际化，目前公司19位董事中有7位外籍；第二是许多重要岗位聘请海外精英，公司13位高管中有6位是外籍员工。这些员工因为他们的成长经历、工作环境以及国际视野，能够为我们贡献他们的聪明才智，创造更大价值；第三是聘用海外咨询公司和会计事务所，比如麦肯锡和安永。而外体就是建立符合国际标准的商业企业运作模式和经营机制，建立与国际接轨的管理体系。
这“三外”对于平安20余年的成长来说至关重要，在国际企业本土化和本土企业国际化的竞赛中，平安可以说靠“三外”赢得了一定程度上的胜利。中国的改革开放以及平安的综合金融创新之路都是一个前无古人的事业，需要摸着石头过河。用平安董事长马明哲在他的管理书籍《平安心语》中的话来说，如果河上有桥，我们为什么不付一点过桥费然后快速通过？这样不仅可以使我们少犯探索的错误，还帮我们赢得了时间和空间。这在某些领域或状况下，是一个很好的探索前进的方法。
经济观察报：对于员工来说除了大的企业平台，薪金和培训具有更大的吸引力，平安在这方面如何做？
孙建一：这一次（今年）的调薪我们尽可能地做到人性化，过去调薪严格按照考核排名，如前70%会有加薪，后面有20%不动，最后的10%还要降薪。今年换一种做法，每个员工有一笔加薪，盖过物价指数的上涨，保证员工的生活指数不下降，然后再按考核进行加薪。我们每年为员工提供的培训，不管是次数还是人数上面来讲，在中国的企业里面都是领先的。因为人在使用过程中哪怕你是高材生，跟设备一样会折旧，通过培训来更新，使之得到成长。保险销售员采取的是佣金制，更多的收入是靠卖产品，平安的业务人员不仅卖寿险的产品，还可以卖产险、银行、基金、证券、信托的产品，收入来源多销售队伍自然就稳定下来了，这也是综合金融的吸引力之一。
经济观察报：平安的中高层是否要接受严格的考核制度，平安任命核心管理人员标准是什么？
孙建一：平安在用人方面胆识还是很大，包括任用任汇川（集团总经理）、李源祥（集团首席保险业务执行官）以及各个专业公司的高管，论资排辈不行，论资排辈不能解决企业的活力问题。平安管理人员的内部竞争就像是一场场赛马，有些做法可能近乎残酷或者不近人情。比如按月考核强制排名，连续两年排名靠前才有被提拔的资格，然后在大的部门内竞争，逐步升级。但是这种做法又逼迫管理人员在岗位上认真履行自己的职责完成工作计划，包括高管如副总级很多专业公司的管理人员，都有跟踪机制，所有的计划按月有一个机制在跟踪你。

“严”律已“宽”待人

经济观察报：平安是个庞大的金融集团，受到包括保监会、银监会、证监会三会的监管，如何规范以达监管要求？
孙建一：我们内部有个口号叫“法规+1”，就是比法规的要求还要高，实际上就是使企业更加透明，没有任何遮遮掩掩的东西。我们希望通过透明来促使规范，力求公司所有行为规范，不找任何麻烦，不留任何后遗症，最终的一条就是让企业走得更远。
经济观察报：作为在A股和H股都倍受关注的上市公司，您认为平安在公司治理结构上是否合理？
孙建一：平安作为国内最早引进外资的金融机构，第一家实现了资本结构国际化、董事会结构国际化、管理团队的国际化。公司股权结构均衡合理，外资、国有、民营企业和员工受益所有权公司共同持股。平安董事会董事均为金融、财务、法律、并购或其他专业领域的资深专业人士，具有独立性、国际化视野和专业高效性，同时不参与、不干涉公司的经营管理。
经济观察报：平安在取得巨大商业利益的同时，是否关注社会上的弱势群体？另外平安对于对于哪些社会公益活动感兴趣？
孙建一：截至去年底，平安在全国完成了100所“平安希望小学”的援建布点，总投入过亿元，对我们来说是一个了不起的成绩，未来我们还会继续做。我见过通过“平安希望小学”考到北大、清华等名牌大学的大学生，他们都是贫困边远地区走出来的！“励志计划”是针对大学生的，现在做成了一个品牌，各大学的教授都是我们这个团队的专家评委， “励志计划”最初是针对保险的在校学生的论文奖评选计划，后来扩充到金融、经济专业的学生，今后还会不断扩大。
在2010年度的平安希望小学支教活动中，共有14家机构参与支教行动，其中寿险机构11家，产险机构1家，养老险机构2家，我们的员工志愿者有190人。
扶贫这一块做为常规性的工作，已经在平安形成了一种制度，一方面是平安每年拿出一块预算出来，另一方面就是员工干部的一种爱心、捐赠。这么多年不断在摸索，形成系列化、制度化的行为。
另外，我们这两年“低碳100”行动也在重点做，虽然金融企业本身是低排放企业，但通过这个活动促使管理规范和提升。我们于2010年全面启动“绿色承诺 平安中国”低碳100行动，将100条具体的低碳举措贯穿到日常运营、业务开发及社会公益三大方面中。其中在公司运营方面， 2010年全年自有物业人均单位水、电使用同比减排达10%，在业务服务方面，推出了电子保单、电子帐单，2010年节约纸张用量约89.2吨，另外，保单规范化了，还可以防止风险，物流运力也相应减少；同时，我们还为60万车险VIP客户捐赠沙棘树苗，用于改善西部气候恶劣地区的环境，捐赠款项达300万元。