黄江伟 宁波关键点品牌策划有限责任公司首席咨询师
黄江伟：各位评委、各位关注大家下午好！十分高兴再次来到杰出营销奖这个讲台，四年前来到这个讲台是挑战性品牌向领导性品牌冲击的概念，今天是领导性品牌如何阻击挑战性品牌这个概念。我先花一点时间，简单把这个行业，这个企业简单做一个介绍。
大家看到横机，可能很多人不知道是什么东西，但是和我们很多人密切相关。在整个毛纱制品最主要的生产设备就是横机，原来用的是手摇，这几年出现全电脑的横机的生产，我们目前所属的行业是中国最弱的行业装备制造业。
第二，它所属的区域，5月1号杭州湾大桥开通了，把慈星这个名称更大的在世人面前放大，这个企业就在慈星的杭州湾新区和安东的入口，慈星是传统制造业的重镇，07、08年也遇到很多问题，恰恰这些问题的背后，反衬出宁波裕人在这个地区快速发展的凸显。
第三，我想讲一下这个企业发展的时间。04年建成到今天为止也就五年时间，从一个百万级企业，现在突破到一个亿元，今年再超近10亿规模发展。它的整个渊源应该说之前有手摇横机的背景过程，通过三个PPT画面简单把这个行业和企业的位置和企业历史给大家做一个介绍。
下面我想分成四个部分来讲今天我们这个案例。大家看到今天我们用的比较多的词是相对，因为我觉得其实杰出也是一个相对的概念。杰出可能是相对于平庸而言，很多杰出包括很多领先也是一个相对的概念。
首先谈第一部分，裕人怎样在这样行业中，发现与和它能力相匹配的市场。全电脑横机的发展历史是从1971年在意大利开始，有一家普罗的公司开始全球第一家这样的生产，因为这个行业操作比较复杂，回收周期比较长，一台机子六七十万，很多企业一买就要买十几二十几台，本身固定资产投入很大，所以在中国大陆市场这个电脑横机发展速度是很慢的，在90年代只不过有百余台。
下面有一个画面也很有意思在30年后的今天，在2007年全球生产第一台电脑横机的普罗的和中国的裕人谈并购重组，通过三十年行业发展，我们已经看到，有些行业的确由先驱变成了先烈。但是很多市场在发生变化，虽然71年生产了全电脑横机，但是整个纺织市场发生变化，比如大家对终端纺织产品需求越来越多，要求纺织机械的技术提高，原来传统手摇横机达不到，比如现在整个竞争越来越加剧，要求劳动效力越来越高，中国劳动用工成本越来越高，就使得传统大的这样的行业竞争力就比较弱，所以也希望进行一些行业的提升。同时，今年是改革开放30年，中国的很多企业通过二三十年的发展，积累到一定程度，由原来粗放式，再朝着精细化，由原来纯手工到电脑机械的发展。恰恰这些因素，使得从02、03年全电脑横机在中国市场迎来很大发展，从五六亿市场，激增到一百多亿的规模，但是很多行业，你看得到机会未必是你能把握得到的机会，很多国内企业包括和纺织相关的投资机会也看到这样的机会，但是感到很难抓住，整个电脑横机还是主要被国外品牌控制。因为装备制造业是材料学，整个机械，包括整个电子信息化的一个综合应用，所以这个时候对企业综合要求是比较高的。所以在很长一段时间，国外品牌取得了绝对垄断地位，国内基本上没有厂家进入到这样领域。
裕人原先做手摇横机，微电脑横机，到电脑横机，发现这个市场存在不满意，所谓不满意就是客户对国外电脑横机的不满意。不满意体现在哪些方面呢？
第一，整个回收周期很长，投七八十万一台设备进去，整个十几二十几台就是几千万进去。
另外就是产品功能过失，虽然配置了一些功能很好，但是很多功能和在座诸位的手机等等一样，可能从来都没有使用，但是你为你没有使用的功能付出很大的代价。
另外整个使用的要求很高，对环境要求，对技术人员操作的要求，还有包括售后服务等等，这种情况看到它的问题的时候，我们就看到国内市场的需求。国内企业真正他们希望得到的是什么呢？
第一，并不需要得到特别好，特别顶尖实验室的东西，是希望得到给他一个赚钱的机会。另外需要基本功能符合，综合成本要低，而且能够符合超负荷运转的情况。所以根据这种情况，我们感到裕人还是有机会找这种中间相对竞争对手不关注，而我们有这个能力和时间去关注，所以我们锁定在这两部分市场。
我们可以看到，国内有很多的做手摇横机的，夫妻老婆店几个人雇几个小工也在做，这个不是我们的目标市场。还有一些大规模做高档的，包括做国外市场的大型的纺织机械企业，他们选择了国际顶级品牌，他们希望有稳定的质量，很好的服务，同时这些设备的引进是它外贸订单获得关键。但是中间一些成长性企业希望得到突破，另外区域性，以及被价格战搞的焦头烂额的，也希望实现差异化，这些企业想挑头很难，可以说不大不小不高不低，所以这部分我们感到它们很痛苦，但恰恰是潜力比较巨大的。
根据这种情况，我们发现了我们认为相对竞争对手没有那么关注，而我们能力没有相匹配的市场，我们考虑如何构建裕人相对的优势。
大家都知道，其实每个企业都在谈竞争的出路，最简单的一个道理就是不要在一个方向上吃饭，你和别人吃同一个方向上的饭，自然竞争很激烈。我们最后的竞争，国外品牌强调多一门技术，看中规模化诱惑。国外跟进同行，因为技术上的储备不够，所以强调竞争性的价格，它看中的是很快的扩张速度。这个时候，其实有一部分市场强调这种综合成本优势，根据这种情况，裕人采取以下几个核心策略：
第一，产品做减法。这个产品做减法不是偷工减料概念上的产品做减法。首先基于对市场的分析，中国大部分国际订单，都是中低端产品，相对来讲它的一部分功能要求没有那么高。另外劳动力成本激增很厉害，说是纺织界要进行转移，但是要考虑到各个方面，大部分还是希望在本地进行转移，这个时候对机器的要求希望要高一些。基于包括很多企业由手摇横机到电脑横机，缺乏操作和维修人员，我们做了减法，第一初期做了产品减功能的配置，我们最开始走一些高端的难度很大，我们开发一些经济型的，满足市场基本需求，那么同时来降低单机成本，来提高劳动生产率。第二，减麻烦，这部分人对全电脑横机操作不熟悉，尽量傻瓜化、模式化，由按键式改成触摸屏等等这种方式，同时，当然引用一些技术储备来支撑这种减法，电脑横机有15000多个零件集合而成，不是减某个零件就能降低成本。
第二个阶段，就是服务做加法，这个不是简单意义上的形式上的做加法。因为我们也是基于对市场的分析，大部分这个企业由手摇横机转化而来，没有相关的技术人员。同时市场的变化很大，原来可能他一台机子半年或者一个月就一款产品，现在可能几天就要调一个产品，所以对软件等等需要经常进行更新。同时，在这个行业很多的设备，自从把人砍掉以后，上了全电脑设备以后，设备是24小时开机，这个是在国外品牌不允许的。所以就造成到很多机子跟前看，机子上面放很多摄像头，老板看着机子运转，这个是恶劣工况下使用，国内国外品牌很难满足这种现状，基于市场现状，我们根据客户需求发生变化，在一些服务项目上进行一些调整。你能力比较弱我们进行培训，把原来销售部和售后服务不进行合并，同时服务的时间上进行一些加法。
通过这一加一减，就打造出我们和国外品牌和国内企业的差距。国内品牌和我比价格，最后客户一看，裕人还有比较强的服务，国外品牌可能品质各方面比较稳定，但是它也是对服务各方面很麻烦，我们把麻烦这个因素做起来。所以一加一减形成裕人直到今天保持核心的一个产品的差异化。
当然，同时我们对这个企业进行一些调整，很多企业都在谈传统的4P，目标客户、代理商、服务领域，我们在4P概念上，又加了一个“6不”，不断被经销商、客户、甚至员工所拒绝。这个时候提出怎么解决不知，怎么解决不信。什么意思？经销商不知道怎么解决？客户不知道怎么来解决？针对这些情况我们做了一些工作，比如和银行进行信誉售贷，比如客户的一些联谊活动等等。时间很紧，其实最主要的是营销差距有时候是往往来自变化而非计划。
2007年是裕人问题最多的一年，就是遇到很多竞争对手，来自不同方面的打压，而且这个打压可以说拍成一个电视连续剧都不为过。有一系列的所谓斩首行动，刺青计划、截肢行动。
第一部分，江苏一家企业通过抓人，通过分货，通过起诉，甚至通过做一些相关的行动，目的是想把企业家裕人的董事长送进监狱，然后阻碍企业发展，采取了一系列的看似很合理，但是对整个销售和企业造成很大的影响。
第二，在2007年的年初，因为整个裕人的服务这块发展很快。在桐乡，出现了对全体服务人员开高薪，配车集体挖角事件，安排社会闲杂人员干扰它的销售，这个都是正规行业和比较规范的行业可能很少出现的，但是在一些不规范的行业，的确每天发生，不仅如此，一些国外企业也参与进来。裕人作为国内唯一一个参与到慕尼黑的纺织展中，引起日本一家企业采取了它对国际游戏比较熟悉的情况，以专利等等情况在展会上进行干扰。这个都是出现了一系列很复杂的问题。但是危机逼迫着裕人由成长到成熟，我简单提一下，就是组建了危机小组，利用专利技术，利用借助媒体平台，包括内部员工事务。
最后我很快把第四部分介绍一下，第一通过数字看裕人，四年间裕人由百万级到现在近十亿级的规模，同时现在被宁波和浙江省作为整个工业创新的一个典型，同时整个专利技术和国家标准制定方面取得很好的成果。谢谢大家！
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