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大蓉和的声誉起源于成都,大蓉和在川菜系中的地位,与湘鄂情在湘鄂菜系中的地位差不多。大蓉和餐饮管理公司的高级董事李玢告诉记者,2011年1月,大蓉和位于一品天下的精品店单月流水超过一亿,而这也是成都餐饮界单店月收入的最高纪录。
在大部分餐厅存活难超过三年的成都,从1997年第一家店开业至今历经10余载,大蓉和仍然受到嘴巴刁得很的成都人的欢迎。尽管每家店的营业面积几乎都在3000平米以上,但是到了用餐时间,这里仍然生意兴隆,人满为患。
厨师世家的老本行生意
出生厨师之家的大蓉和董事长刘长明,本来从未想过要再做餐饮。从小他的志向是“当干部,远庖厨”,到他三十岁时也成功地实现了自己的理想,当上了物资系统的处级干部。但经济改革的浪潮却将他从官场推向了商场,和一帮兄弟尝试了各种行业,最终,刘长明还是在餐饮行业才找到了感觉。
1997年,刘长明认识了人称七爷的美国西部牛仔烧烤城董事长李自康,迅速与其合作在成都开设了西部牛仔烧烤城。烧烤城让刘长明第一次感受到了餐饮行业现金流的魅力,真正是早上买货,晚上变成钱。
尽管烧烤城生意很好,但刘长明却有自己的担忧,“烧烤可以流行一时,却无法流行一世。”刘长明意识到中国人还是喜欢吃中餐。
但什么样的中餐呢?
在创立品牌前,刘长明和李自康在湖南、江西、杭州、上海、北京等地考察了一圈,最终决定创建一个能融合中式餐饮各家之长的品牌,取融合之谐音,叫做大蓉和。
依靠各方的资金,大蓉和瓦缸店在成都羊西线开业了。此时的羊西线尚属二环以外的城乡结合部,开始几个月的生意非常难。大年三十,全店力推的年夜饭只订了三桌,还有一桌是股东订的。
转机也在春节的时候出现了。大年初一,许多饭店关门,出来用餐的客人转身到大蓉和。刘长明赶紧召集所有休假的员工全面开工,大蓉和的生意日渐好起来。三月初,刘长明和李自康召开了大蓉和历史上的遵义会议,调整了大部分的菜品价格,确定了“以融合菜为主体,瓦罐煨汤为亮点,走大众化道路”的方针,刘长明还提出,两年内把“大蓉和”打造成成都餐饮业的著名品牌。
平价精品菜:大蓉和成功第一招
喜欢去大蓉和消费的人都有一个感触,尽管这里环境和氛围都给人感觉很有面子,但消费下来却不贵,大部分的菜品都在20元到30元之间。尽管大蓉和8000平米的一品天下店装修得相当高档,但刘长明仍然坚持走群众路线。
刘长明的理论是,人越多越好,单子越小越好。开餐馆的都愿意做大单子,一桌卖500元和一桌卖5000元区别很大。但做5000元的简单,前厅和后厨都是一次性劳动,而做500元的却要做10次,也就是要付出10倍的劳动。但小单子有一个最大的优势,就是安全。
刘长明说,消费者都怕贵,有钱人没钱人都怕。而成都人喜欢凑热闹,哪里人多就往哪里去,所以人气旺的餐厅能形成良性循环。在大蓉和每个店长有个人气指标,例如一个店一年的消费额目标3000万,那么要求一年消费人次要达到32万人次,人均消费80元。做了多少营业额,创造了多少利润,都没有“人气指标”重要,完不成,管理层的全年收入就要受影响。
而大蓉和的点单小妹,也主要推荐基本菜品,高档菜单子上有,但点单员不会推荐消费。刘长明经常和员工算账,一个5人的家庭来用餐,一桌吃了500元,平均每人100元,他还会再来吗?但是如果一桌子只吃了一两百元,这5个人不仅会再来还可能带亲戚朋友来。因此大蓉和看重的不是一次消费额有多大,而是客人的数量是不是多。
刘长明的百姓餐厅路线在成都贯彻得很好,但是其他地区的加盟店却相对薄弱。中国国际特级餐饮管理师、一尊皇牛餐饮总监王心广表示,郑州第一家店人均消费40元,而第二家店人均消费100元。这样在消费者心中难以形成统一认识,对品牌的持续发展很不利。他列举了已经上市也是做融合餐饮的企业“湘鄂情”,尽管其湘菜、湖北菜、粤菜,甚至火锅都融合在了一起,但是每家店无论环境装修,材质选料,还是服务形式都保持在一定的消费群体,这样就在这个一定的消费群体中形成了统一认识“高端”、“尊贵”。大蓉和各地店的“百花齐放”容易造成品牌缺乏特色。
而特色正是刘长明在开出第一家店向做厨师的父亲寻求建议时,他给出的答案。
在创新中突围,又在创新中迷失
融合之道最根本的体现是菜品创新。大蓉和的绝招是菜品创新。
今天大蓉和的菜单上,你看不到传统麻辣型的“麻婆豆腐”、“水煮牛肉”,家常味型的“回锅肉”、“盐煎肉”,鱼香味型的“鱼香肉丝”,蒜泥味型的“蒜泥白肉”等,而全是创新融合式的新菜,比如其招牌菜“开门红”融合湘菜剁椒菜品的做法,形成了“鲜椒味”的新味型。
2000年10月成都国际美食节上,大蓉和推出了上百道新菜,开门红、青菜钵、香煎抱盐鱼等引发了轰动,这也是大蓉和的品牌第一次被许多消费者所关注。此时的大蓉和已经完全区别开传统油大、味厚、“祖国山河一片红”的川菜概念。大蓉和开业至今,推出的新菜品超过1000个,而试做的菜品更是难以计数。
刘长明多次对员工说,菜品就要混血儿。而后来的市场调研显示,大部分的年轻白领都喜欢尝试新鲜的融合菜。大蓉和从融合湘菜开始,到结合粤菜、赣采、西餐的做法,开创了完全不同的新品川菜。菜品创新已经成为大蓉和厨师评定等级的考核项目之一。
创新菜品的来源一个是去各地知名餐厅试菜,另一个是从民间的特色小馆子里挖掘。大蓉和也是成都最早让厨师长坐飞机到处试菜的餐饮企业。他们在推出一道新菜的过程中,会经过无数次的调整,从色泽的美感,食材的选择,调料的种类,反反复复用各种烹制方法尝试,多个大厨共同完成。在创新一道菜上,大蓉和的投入甚至高达30万,而这依赖的是大蓉和的巨大消费基数,是普通规模餐厅无法做到的。尽管菜品创新上看起来投入惊人,但是一旦新品打响,回报率也十分惊人。大蓉和创新的“石锅三角峰”,依靠高温石锅的温度将现杀的鱼在特色汤料中焖熟,口感鲜美,体验奇特,一年这一道菜品就卖出了10多万份,销售额达到400多万。
这样极致地追求菜品的创新和融合之道,或许正是其十余载如一日吸引“好吃嘴”的最根本原因。但同时,餐饮行业内的人士,也对这种创新和融合表示疑虑。
风投行业一位资深人士表示,大蓉和的绝招是创新,但极致的创新将可能导致猴子掰苞谷的问题,不断找到好东西,却又不断丢掉好东西。
王心广对于连锁经营的大蓉和餐饮品牌缺乏共性也提出了异议。王心广由于职业原因曾在成都、长沙、郑州三个区域的大蓉和店铺就餐,四川大蓉和以川菜为主,给其感觉最佳,但是长沙的大蓉和基本上已经感觉不出是川菜还是湘菜馆,而郑州的大蓉和经历过一次调整后,几乎都是以粤菜为主。
他表示,这样不同的风格将让大蓉和的消费者很难弄清大蓉和的定位。餐饮连锁企业最重要的是共性美,让所有管理者,员工和消费者认为的“美”,是同一个“美”,而大蓉和恰恰失去了这个东西。同时,大蓉和传递的以川菜为基础,可以吸纳其他菜系一切好的东西,会导致各地店铺经营管理者大胆模仿性的创新和采用拿来主义,久而久之将失去自己的个性,不知道自己卖的是什么。
大蓉和离湘鄂情还有多远
一次行业会议,有人问刘长明如何解决餐饮行业的流动性高的问题。刘长明直率作答:“钱花出去,人自然就留下来。”
给骨干厨师按揭住房,让中层管理干部参股,员工成为企业的主人,公司的管理自然轻松。刘长明鼓励一线员工持股,2008年大蓉和双楠店开业,这个店的股东有57位,一线员工持股比例达到60%以上。而大蓉和最大的单店一品天下店,刘长明持股不到10%。而在其他区域的加盟店,大蓉和都不是控股股东。
大蓉和的股权分散与其发展的历史时期也有很大的关系,这个阶段的餐饮企业很难拿到银行或者其他投资,只能依靠民间个人资本。而其规模,又决定了单店投资的资金数额不菲。这对于扩张期的大蓉和来说,更多地依赖当地合作伙伴就成为必然。
但是随着企业的发展,大蓉和加盟店的模式也相应地出现了一些问题:接受大蓉和管理体系的加盟店业绩好,与加盟股东管理有分歧的加盟店业绩不佳。在成都大蓉和的总部,高级董事李玢向记者表示,大蓉和的管理层已经越来越重视品牌管理和管理体系的输出,未来,他们将以一年四家店的形式建立更多的门店,特别是直营店。据了解,大蓉和加盟店一般授权期在三到五年,而李玢透露大蓉和未来希望的上市时间表也在同一节点。
刘长明在其著作《开餐馆的滋味》中这样写道:开餐馆十年,火爆十年,顾客天天排队等座,营业额连年攀升,这令我很疑惑,甚至有些忐忑不安,不知道这种状况会持续多久……
今天,大蓉和已经创立12年,其创新的菜品馈及了全国许多地区的好吃嘴,而其成都直营店也已成为许多餐饮人士的必访之地。居安思危,在消费升级的时代背景下,随着竞争加剧、消费升级,必将面临更加精细化的竞争。大蓉和的高层对餐厅的定位,与普通的消费者对大蓉和定位的感觉,是有很大出入的。
一位投资界人士谈到大蓉和的品牌定位时表示,对于大蓉和的操盘手来说,或许是时候为大蓉和的品牌进行重新设计,找到自己的长项并将其细化为自己的核心竞争力。同时,也可考虑建立新品牌或者子品牌以区分随着差异化越来越大的消费者,保持不同区域同一档次餐厅消费的稳定性。该人士同时表示,如果未来大蓉和要走向资本市场,其股权结构的复杂和分散,清理起来有极大难度,成本也很高。但如果不清理,集团公司控制力极弱,全靠股东和管理者个人感情,无法持续发展,这是最大的隐疾。
而餐饮业内人士王心广则表示,大蓉和最大的问题是“个性不鲜明”。经过十余年的积累,大蓉和现在应该开始“做减法”,而非无规划的大融合。