25年联想：面孔与表情(2)

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在此期间，联想也在营销和市场开启了一条具备特色的创新道路。

经过仔细分析后，柳传志发现，当时电脑的毛利率很高，可以达到26%，但是费用成本也高，达到24%。

挑战与机遇面前，1994年3月19日，联想成立微机事业部，启用当时29岁的杨元庆当事业部的总经理，整合内部研发、生产、销售、物流供应和财务运作，以适应快速变革的市场环境。

柳传志把卖电脑比作卖水果，放久了就不值钱了。仅1996年7、8、9三个月，电脑关键部件存储器价格一片由16美元就降到了2美元，一台电脑假定不能够很快卖出去的话，光这一项成本就要高达将近200美元，打通供应链，降低库存，那就是最重要的办法。当时，国内的其他电脑厂商可能还没有意识到这一点，国外的企业就算想到了也鞭长莫及，联想就采用“小步快跑”的方法，把供应链和库存缩到最短，仅那一年就六次降价，以6.9%的市场份额居中国市场的第一位。

在最核心的技术创新上，柳传志也有一套独到的见解。什么是创新？符合市场需求的创新才是企业真正的创新。当时登陆互联网还是一个非常复杂的事情，联想就研究了“一键上网”，就沿着这条路走下去，联想又发明了“一键恢复”的技术。这些技术本身并没有多高深，却满足了消费者最基本的需求。

早年联想的变通做法还有很多，但都是为了做成生意，让联想生存下去，把联想做好，这是当时的目的。联想把这种变通的方式叫“拐大弯”，目的就在墙的对面，拐大弯是绕很远的路，发现一个很小的门，进去，然后达到目的。

柳传志回顾联想25年历史：如果没有那些变通的做法，如果没有一个坚定的目标，联想在很多个节点上都会夭亡。柳传志说：“联想要做技术创新，这也是我的目的，只是我与倪光南到达目的的路径、方式不同。”柳传志采取变通的方式，而倪光南采取的则是最为直接的方式。

柳传志说联想现在要做一家全面创新型企业，当年做 “贸工技”是把生存作为第一要务。联想今天做全面创新型企业，不但有产品创新、渠道创新、品牌创新、供应链管理创新、商业模式创新，也要包括技术创新，其中包括行业关键性技术。

国际化步伐

画面拉回到现在，联想是一家在美国和中国拥有两个总部的跨国公司，坐拥近150亿美元营收，按发货量统计，它已是全球第四大电脑制造商。

2001年，杨元庆从柳传志手中接过CEO的权杖后，他就把全球化定为自己的工作目标之一，2004年，当杨元庆表示要收购IBMPC业务时，所有人都认为这简直是一个 “疯狂”的提议。是时，联想的资产不过30亿美元，而他要收购的对象则是一个资产过百亿的世界PC巨头。

收购可以一下子实现联想成为一家在全球运营的公司，拥有国际化的品牌、国际化的高管和国际化客户，这一切看上去不错。但这桩并购交易存在着很大的风险，这也是毋庸讳言的，世界著名的市场研究机构Gartner的一位分析师在接受媒体采访时表示，对于联想与IBM之间的并购交易，Gartner持“中立的观望态度”——“并购有很多困难，”他直言不讳地说：“但关键看双方的执行力度”。

两家公司整合的过程中，联想也进行了较为细致的规划，首先，IBM原高级副总裁史蒂夫·沃德出任了新联想的CEO，完成了组织和业务的整合，实现了稳定过渡，一年后，联想引进原戴尔高管威廉·J·阿梅里奥担任总裁兼首席执行官。

“在并购之前,联想就设定了三年预期,包括营业额、利润率、现金流、股东回报。”杨元庆说，07/08财年，联想全年销售额上升17%至164亿美元，全年股东应占溢利(包括重组费用)为4.84亿美元，上升201%。“至少到目前为止我们在所有的财务目标上都达成了并购之前的目标。”当时，杨元庆称并购首战告捷。

2008年底，一场席卷全球的经济危机浪潮狠狠地拍打在了联想身上。

在作并购前分析时。

这也就形成了联想在中国以外的市场主要依靠IBMPC业务的商用客户的现状，联想高级副总裁兼CFO黄伟明此前接受本报专访时称，企业削减成本，裁员最复杂，相对容易的就是把每三年更换的设备延长至五年，这个对联想影响特别大。

2009年1月8日，联想宣布了国际化以来最大的一次重组，2009年第一季度，联想将在全球削减2500个岗位，约占员工总数的11%。联想集团还计划在2009年期间将高管薪酬福利降低30%至50%，这包括年度薪资调整、长期激励以及各种绩效奖金。

2009年2月5日，联想发布了08/09财年全年业绩，全年净亏2.26亿美元，这是联想成立25年来最大的一次亏损，也是近10年来联想的首次全年亏损。

紧接着，全世界都在奔走相告，已退居幕后的柳传志重新复出担任集团董事局主席，杨元庆接替阿梅里奥担任CEO，媒体称之为“杨柳”组合打响联想保卫战，以挽救联想目前面对的困境。

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