壳牌整合统一:更进一步

张衍阁/文

9个月前,当统一润滑油将75%的股权售予壳牌之时,一个最基本的原因是,受困于国内中石油和中石化两巨头对于基础油的垄断供应,统一原材料匮乏。而去海外采购则可能使成本增加20%左右。加入壳牌大家庭之后,统一被纳入壳牌全球的供应链,这一问题也就迎刃而解。

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供应链的整合固然在预料之中,但是包括股东、员工、经销商等在内的利益相关者对双方合资的期待显然不止于此——只是他们没想到的是,与他们的期待相比,壳牌带给统一的变革可能要意义深远得多。 

5月初,在酝酿了半年多之后,统一开始实施合资后的“更进一步”战略,以期给市场各方一个交待。出乎预料,这一战略不是从业务而是先从HSSE(健康、安全、保障、环境)和壳牌商业原则的贯彻着手。在业务上,壳牌强调的是“一家两兄弟”,品牌渠道各自独立;在文化上,强调的则是“壳牌的大家庭”。

业务整合 

“统一在过去的13年里取得了非常大的成功,如果我们要采取什么变化,非得要保证这种变化可以带来巨大的效益才行。”2006年底,壳牌统一石油化工有限公司董事长邓江接受本报专访时说。

当时,壳牌对于统一的整合才刚刚启动。据统一石化总经理李嘉7月16日接受本报专访时所述,一开始是双方成立小组来制定发展愿景,制定分阶段路线图,管理层都是按照路线图来推进业务发展。

“我们希望把统一塑造成一个年轻、有活力的品牌形象,与壳牌的国际化的高端的产品形象构成互补。这样我们有两个品牌可供客户选择,客户可以自己选择本土的品牌或者国际化的品牌。”7月16日,邓江再次接受本报专访时说。在渠道方面,两个渠道还是完全独立的,不鼓励一级经销商互相卖对方的产品。合资公司是要让统一品牌更加成功,而非其他。

与品牌和渠道的各自表述相比,业务的整合工作要做的更多,比如供应链的整合。“统一现在的基础油采购是和壳牌整个的基础油采购是协调在一起的,我们现在可以通过壳牌海外的采购体制满足统一的国内生产的需求,”邓江说,“添加剂方面,统一现在也可以利用壳牌全球采购的优势,利用壳牌的全球采购网络可以大幅降低统一的成本,提升规模。”

“基础油供应原来是我们最大的软肋,这个问题解决后。基础油供应稳定,配方就会稳定,产品质量也就更稳定,进入全球采购体系成本可以降低,使我们的竞争力更强。”李嘉说。

供应链整合的另一重要部分,则是下一步由壳牌和统一相互代工、委托加工的项目,比如壳牌现在委托统一加工润滑脂或者润滑油的产品,这个工作会在后半年开始。此外,壳牌还建立统一的产品网络,在润滑油调配生产设施使用方面实现优化,比如前不久奠基的珠海新厂是由壳牌投资的,但建成以后要生产统一和壳牌两个品牌的产品。

“统一的运营模式非常独特,其生产链都是围绕客户的需求运作的,它可以在24小时之内交付客户所定的货。”邓江说。这一独特的运营模式能够让统一的品牌获得强势,对于这一特色,壳牌并不打算加以改变。

合资以后,统一赢取了一些大客户,比如今年3月份拿到的东风康明斯的全部售后服务用油项目。之前统一做这种客户就会比较困难。而统一高端产品的销量也有很大提升。

如今,壳牌正在帮助统一升级自己的财务和IT系统。“统一的规模不断壮大,现有的系统平台不足以满足这种壮大;统一现在是壳牌大家庭的一员,壳牌有非常严格的报告制度,系统平台必须符合这些体制。”邓江说。

文化变革 

对于刚刚启动的“更进一步”,邓江解释,首先是产品的更进一步,把更好的产品提供给客户,可以使客户换油的间隔更长一些;另一方面,也是让每一个员工、股东、经销商、贸易商等等利益相关者都能够更进一步。为此统一专门成立了专职机构“更进一步”推进委员会,也制定了详细的推进计划。

首先的冲击来自HSSE(健康、安全、保障、环境)制度建设方面。统一要引入壳牌的安全文化,让每个员工都有安全意识,比如安全隐患的意识。发现哪儿不安全,要有报告制度让每个人发现以后跟公司报告,公司应该在规定时间之内把这个安全隐患解决掉。“上半年我们报告了240多个隐患,已经解决了88个,现在员工非常重视安全,自己的安全和周边的安全。这是一个很大的变化。”李嘉说。

环境方面工作要更为细致。原来统一对于无锡工厂运输船只的要求是有执照就行,但现在公司要考察船只是不是符合安全要求,有没有把油撒到运河里面的隐患,对船只进行认证。并且,统一还对船员进行培训,让他们符合整个公司的安全文化。“他们开始不理解,现在这些船主已经比较配合我们的工作,现在他们对我们企业的敬意比以前高很多,觉得我们的责任感要比其他企业要强。”李嘉说。

为保障员工健康,统一还建立了21个急救站,让42个急救员到红十字中心去培训;同时还严格执行国家规定的工时制度和法律法规,国家规定工人工作的时间是2016个小时,加班时间不得超过432个小时。“原来我们车间有柴油的叉车,有烟囱,为了保证让员工在更好的环境工作,就全部换成了电动的叉车,”李嘉解释说,“在HSSE方面,我们要在三年之内达到壳牌全球的标准。”

当然,统一由小到大积累的经验也让壳牌获益良多。珠海新厂在设计等方面就吸收了很多统一的经验,壳牌也希望将来能够把这种经验推广到全球其他地方去。“统一不断创业的激情和企业家精神,与壳牌比较固定的流程相结合,会得出一个优化。壳牌进入中国和统一由小到大经历的时间差不多,统一是从小到大,而壳牌在进来之前已经是一个大公司了,壳牌需要从统一学习如何在市场上取得业务的成功。”邓江说。

统一的愿景是要统一成为全国车用润滑油的第一品牌;其服务和销售网络是覆盖面最广 销售能力最强的网络,让客户方便买到统一产品;三是统一要成为员工愿意加入并愿意长期工作的公司;四是为股东提供持续的回报。原定这一愿景大概需要三五年的时间来实现,但是李嘉希望花费的时间会更短一些。

“我最深的感受是壳牌的文化不是强加给你这样那样的要求,而是希望统一品牌是一个更加优秀的品牌,统一这家公司是一家更加优秀的公司,当你需要帮助的时候他们就会提供给你一些方案,让你来选它是不是适合你。”李嘉说。

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