“数字化转型是绝对的一把手工程。” 12月29日，中国人民大学商学院原院长、管理科学与工程系教授毛基业在2021数字化转型与创新百强峰会上提出。并就数字化转型的内涵，必须做的六件事，以及领导力模型分别做出了深入解析。

以下为演讲内容精选：

尊敬的各位来宾，非常高兴来到《经济观察报》的数字化转型与创新百强峰会，很多朋友都了解也听说过数字化转型是一把手工程，但它的内涵是什么？一把手究竟要做好什么，才能够推动一个企业、一个组织的数字化转型，很多朋友其实并不很清楚。

什么是数字化转型？

如果让大家用一句话能不能讲清楚什么是数字化转型，我给大家分享一个我认为比较精准精炼的定义。数字化转型就是用新兴数字技术重构业务和组织，核心关键词是重构，就把你原来做的这些事情重新做一遍，就像是数码相机颠覆原来的胶片相机，苹果的数码手机替换置换原来的功能机，或者今天以特斯拉为代表的电动车在颠覆传统汽车一样，是用新的数字技术把原来做的事情重新做一遍。

具体有哪些维度呢？数字化转型，我列出来以下五个维度依次，第一就是产品与服务的转型，你的原来产品本来是一个机械的产品，现在加上了一个电子数字化的部件，比如说传感器、网关，能够让设备的状态报上来，然后做针对性的延伸产品服务和功能。然后是业务流程线上化，随业务沉淀数据，然后再用算法、人工智能去优化流程。第三个就是为了适应现在的外界环境变化，消费者新的购物习惯，消费模式，我们组织更加以客户为中心，更加平台化。如果所有的管理流程都在线上，自然而然地就更加透明化，更加可视化。那我们的管理层级其实就没有必要那么多了，所以我们组织会自然就会更加扁平化，更加地这种无边界、生态化。

接下来所有企业都面临着要寻找新的增长点的挑战，就需要商业模式创新，然后组织内部做完了，还要做上下游的打通，整合供应链做渠道整合，做现在很多企业做了一盘货的概念。这些都是数字化转型的一些具体的维度。

为什么要做数字化转型？企业一定不会为了转型而转型，而且也不应该为了转型而转型，一定要有非常明确的这种战略目标，来驱动转型。那么通常的转型动机目标有哪些呢？最常见的是降本增效。

第二个就是用户价值，给用户提供更好的价值、更好的体验，这个就是一个效益的问题。谁是我们的客户，所有的企业都要关注这个，谁是我们的客户，客户痛点是什么，客户在哪些场景使用我们的产品跟服务，谁是潜在客户，怎么样转换。这些都是需要我们通过数字化转型可以显著提升的一个重要的维度，就是给客户创造更好的价值。

最后一个就是新增长点在哪里，能不能做商业模式创新，在给定今天的技术，给定今天的市场环境下，我们找新的增长点，用互联网思维，用大数据思维，用人工智能的方式，做一些创新。这三个是主要的，最主要的我们做数字化转型的一些动机和目标。

本质上数字化转型一定是一个组织变革，它一定是一个生产关系的改变，技术永远是相对简单的，所以我讲三分技术、七分组织，重构生产关系就是在组织中，人与人的关系，包括组织员工的关系与客户的关系，与商业伙伴的关系，上下游的关系，那这些生产关系的重构，涉及利益，涉及巨大的阻力，这个是最难，最有挑战性的。所以最根本的转型是人的转型，而且这样的转型必须从一把手开始。

为什么要做这个转型？

我觉得IDC2019年做的研究结论非常有启发，这张图上你能看到，左侧说回溯过去五年没有转型的企业在营收方面的差距，是一个放大的趋势，随着时间的推移，我觉得最有趣的结论就是随着时间的推移，转型没转型它的营收差距越来越大。你看到了2017年已经差不多有接近20个点了。右侧同样的结论，甚至可能更显著的结论，就这个扩大的趋势，转与不转对利润的影响，这是应该超过20个点的这个差距。转型，不是一个任选项了，未来它会越来越重要。

这些年数字化转型其实有这样三个明显的趋势，第一就是我们各行各业开始涌现了一些数字化转型做得还不错的企业，就跟五年前相比对多数企业来说，都是无人区，我们不知道去往哪里去转，今天有各种各样的灯塔工厂，每个行业几乎都有转型的标杆，给我们做指引跟示范，你需要做的就是走出去去学习。第二个趋势，就是这些转型成功了的企业，在完成自身转型之后，形成了数字化转型能力，那么他们纷纷开始输出这个能力，为行业同行赋能。我们前面有标杆灯塔，后面有人给我们赋能，所以可以说是转型天时地利，所以我们没有排斥数字化转型，它是一个不可逆转的趋势，越来越多的企业家认识到了，就是如果我们今天还不去转型，那再往后五年可能真的没有机会了。

但是，我们也意识到，很多企业家还是面临不敢转，不会转，不能转，这样的窘境。

一把手在数字化转型中必须做好的几件事情

我选出来六件最重要的事情， 第一，就是必须改变认知，这样的颠覆性的创新，这样的组织变革，必须始于认知的飞跃，意识的转型，没有这个做基础，一切变革无从发生。第二个是确定转型方向，确定新的愿景和业务战略，举个例子，比如说碧桂园，之前他是为世界创造美好生活产品，盖房子，做物业服务。那么在数字化，数字经济时代，他提出来原来的还不够，能做这样事情的高科技综合性企业。那这样的企业愿景确定之后，所有的职能部门，比如IT部就相应地有了新的愿景：如何驱动碧桂园成为一家具有强烈科技属性的卓越企业。

再举一个例子新愿景和业务战略，三一重工是一个非常具体的量化的未来愿景，现在的100多亿的一个产值要五年之内，明确五年之内要增加到3000亿，人员、结构发生根本性的变化，3万蓝领工人要压缩到3000，5000个研发工程师要增加到3万，整个人员构成的根本性变化，转型成功之后一定是科技型企业。

那更重要的是确定了这样的业务战略、业务目标之后，它会成为整个组织的工作方向，通过这指标分解变成每个人转型的动力。

一把手必须做的第三要事就是重构组织。这里举一个居然之家的例子，居然之家董事长讲的，企业转型的关键是组织转型。数据是企业最重要的资产，决定转型的关键，在资源分配上就必须获得优先权，数字化部门必须获得人才和资源的优先话语权，整个组织结构的转型设计必须与数字化部门为中心，这是战略确定后的组织匹配，后面还人的匹配，我觉得就是非常清晰的思路。这里我们说是生产关系的改变，非常难的一件事情，居然之家做的是向合伙人制转型，把企业从投资人，投资平台的视角，转变成了一个员工创业的平台，让更多员工参与企业的分利。由于所有的管理的数据化、可视化，原来五层的管理架构，被一下压缩掉两级，变成一个三级的架构，地级分公司完全被砍掉了。增加的人员投放到数字化部门，形成以数字化研发部门为核心的组织，量化指标，数字化相关的管理部门，占了所有部门的三分之一。还有柔性，工作的移动化等等，全方位的组织变革和组织架构的调整，向着柔性化的组织去转型。

有了组织，接下来就是要有对应的人，就是第四件一把手必须做的事情，打造数字化转型的团队。两个维度，一个是引进新人，大量引进有数字化转型经验的，行业背景的尖端高端人才。另一个是原有的员工也进行数字化培训，编程培训，培训这个数字化思维和技能。

第五件事情，一把手必须做的就是塑造文化。最后一个就是配置资源，所有的数字化转型从美的到三一重工，这都是一年几十亿上百亿累计这样的资金的投入，这个董事长必须有这样的魄力，要求他们做预算，而且全部花完，花在刀刃上，而且必须有投资回报。

那么最后总结起来，这个我今天讲的主题数字化转型是绝对的一把手工程，我给大家构造一个模型，这六件事是什么关系，我们从左边开始，我前面讲的数字化转型如此重要，如此艰难，我们不知道如何转，我们讲一把手工程，但不知道具体的内涵是什么。这张模型从左到右告诉我们，一切变革始于认知，认知这里包括从学习开始，书本学习、外部学习、外部沟通交流分享，以及一把手推动整个组织，高管到员工的全方位的学习改变认知，改变思维，这是变革的起始。

有了认知的提升我们就可以去设计我们新的愿景，新的业务战略，这个业务战略要驱动引领整个组织转型。

有了业务战略，明确了方向，一把手其实后面还做六件事情，还做四件事情，那么做这四件事情就是我们刚才讲的，要重构组织，要打造新的团队，要新人，要新思维，引入新思维、新人，特别是尖端的人才，行业的领军人物。同时要培训我们的老员工，要有新的考核机制，新的KPI，所以它是艰难的事情，是一个生产关系的变化，一定会有惯性，一定会有阻力，那我们最强大的是要靠组织的力量，要靠团队的力量，还有这个重塑企业文化。培养全员的数字化思维和创新容错的氛围，这样我们组织能够做大量的这个自上而下的涌现式的创新。

最后就是配置资源，而且持续关注跟投入，所以核心我觉得做这六件事情，中间我那个小方框说的是，我说它是绝对的一把手工程，是跟以往CEO一把手支持信息化，支持数据化还不一样。它不是支持，它要引领有大量的亲历亲为。一把手CEO，实际上是一个企业数字化转型的头号推手，头号销售，对内对外去推行推广数字化转型。

我看到很多例子，一把手的这种持续关注，在一个企业里头，一把手的注意力是最稀缺，最昂贵的资源，所以一把手的关注力持续放在数字化转型上，是一个非常必要的条件。

最后总结，我今天给大家讲的，数字化转型中一把手必须做好六件事情，改变认知、从自我学习开始，然后推动组织学习、确定方向、新愿景、新业务战略。然后是第三重构组织，新架构、设立新部门、各级要新部门专业团队。第四是重构我们的团队，招聘新人、培训老员工。第五就是这个数字化思维和创新氛围。第六是配置资源。谢谢大家。

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