经济观察报 记者 蓝彬珍 杨延年今年已经飞行了8万多公里。

作为广发银行环球交易部（GTS，Global　Transaction　Service）的销售总监兼现金管理业务负责人，他在过去数月马不停蹄地到广发银行各分支机构去营销，想让客户接受该行新整合对公部门现金管理架构之后推出的企业财资管理服务。

在杨延年看来，随着利率市场化的到来，银行利差收窄，现金管理无疑是银行对公业务发展的突破点和利润新的增长点，银行逐渐意识到现金管理对提升中间业务收入占比的重要性。

事实上，除了广发银行，农行、民生银行、平安银行等都在对现金管理部进行组织架构调整，以谋求适应现金管理业务的转变。

广发的架构改革

为了突破对公业务发展的瓶颈，广发银行近年来战略调整的重点之一就是调整对公部门现金管理业务组织架构。

杨延年对本报表示，今年7月，广发银行初步完成了环球交易服务部架构的设立，将现金管理、贸易融资和资产托管三大产品业务整合为一，同时将对公业务的三大电子渠道（企业网银、银企直联、现金管理系统）纳入GTS旗下。

据他介绍，整合后的GTS分为两大块：财资管理和资产托管，并将广发对公业务百分之八九十的产品服务都先集中到旗下。现金管理业务架构的改革，被他视为对公业务利润新的增长点。

广发银行上海分行一对公业务部门主管对本报表示，从架构整合的优势来看，这是加强现金管理与贸易融资的互相渗透，在业务合作上，以往现金管理、贸易融资、资产托管三个部门的产品经理在不同专业领域进行营销，意味着如果客户有不同需求，一个客户经理去见客户可能需要带着三个部门的产品经理，银行的产品服务往往是分裂的，贸易融资的经理不会想到用电子化的现金管理方式去解决问题，而现金管理渠道的产品经理也不会去考虑贸易融资的问题。

他举例称，业务架构调整之后，如果跟一个融资租赁公司营销，我们可以去更多的了解企业的组织架构、存在的财务状况和机制上的问题，例如常见的承租方的回笼租金问题，租赁公司每天都有大量的应收租赁款，这些可能都要落到子公司人工去统计整理，而我们的产品系统可以嫁接到公司的整个现金渠道，把企业人工所耗费的操作时间和高成本问题解决。

事实上，广发银行在现金管理的架构整合已有3年，从2009年4月把原本票据保理业务和一部分国际部合并贸易融资部，2011年又将贸易融资部改为贸易集团部，2011年3月，新成立现金管理部，到今年5月现金管理和贸易融资合并为财资管理，最后再加上资产托管，GTS环球交易部才算搭建完成。

广发银行期望借助GTS的力量，最终成为一个能够帮助企业整合其国内及跨境上下游财资资源的金融及交易服务提供商。广发年报显示，该行2011年实现净利润95.86亿元，仅仅和北京银行这样的城商行盈利能力不相上下。

银行谋变

事实上，广发银行成立的GTS平台模式更多见于外资银行，其也是借鉴股东花旗银行的经验。不过，这种模式在中资行内也并非没有争议。在多家中资行现金管理部门人士看来，部门整合后包括管理职能，考核模式都需要改变，能否发挥1+1>2的功效，大家都还在观望。

“业务可以一块跨部门协作，但部门要转变比较困难。”一家国有银行公司机构业务部高级经理坦言。

他同时表示，国内银行一般是在总部下设置一级或二级部门，然后跨部门协作，随着银行意识到现金管理业务的重要性，会根据银行的客户基础、服务特色在组织架构上做不同的调整。

农行一位现金管理部市场客户经理也对本报表示，今年农行也按照企业性质调整了部门，负责大客户的集团客户为现金管理部一处，负责中小企业为现金管理部二处，小微企业则是现金管理部三处，这样做的目的是把客户性质分清楚，能够专业化精细化进行现金管理。不过他表示，在大行内部贷款部门是和现金管理部门分离，客户经理并不了解现金管理的功能，而现金管理也并不了解贷款融资，如果客户需要的话就合力营销。

招商银行现金管理部高级经理张鹏对本报表示，目前招行现金管理部为总行一级部门，主要的业务架构是一个渠道三个平台，以对公电子渠道网络银行为主，衔接基础现金管理业务、供应链金融和金融电子商务，倾向于与电子商务有关的固定收益产品交易三个平台。

按照广发银行所称的GTS其实是“交易银行”的概念，将传统的现金管理和贸易融资整合起来。尽管对组织架构的转变有所保留，但在现金管理业务发展趋势上，有这样想法的银行并非只有广发银行一家。

刚刚完成与深发展整合的平安银行，也在探索“贸易融资+现金管理”相融合的财富1+N模式，主要是协助企业提高供应链条各个环节的资金使用状况，最终给企业提供“多个产品，一战式服务”的综合金融服务平台。同时，平安银行将贸易融资业务的发展突破点落在小微企业。

平安银行总行对公产品和现金管理部总经理金晓龙曾表示，从某种程度而言，企业财务管理是“商流—物流—资金流—信息流”的综合反映。平安银行的目标，不仅在于通过现金管理帮助企业提升集团内部财务管理效率，更重要的是协助供应链核心企业打通财务供应链，将企业内部的“四流”与其供应链“四流”有机衔接起来。

此外，民生银行也在这方面进行探索，以其上海分行为例，该行产业业务创新部下融合了现金管理，投行和交易融资三个部门。在近期举办的陆家嘴现金管理论坛上，民生银行上海分行产品与业务创新部产品经理陈雨霂表示，除了三个部门外，该部门还有一个职能是对中小企业做定制化的组合产品。他认为，与广发的GTS不同，民生客户大头在中小企业，因此还没有将托管业务这块融入其中。同时基于交易融资庞大的规模和盈利效益，更青睐事业部的民生或有可能计划将交易融资部单独分离出来。“毫无疑问未来这一块肯定是对公业务利润增长的突破点，因此现在各银行之间也都很注重互相学习其他行的架构模式、产品。”上述农行现金管理处人士表示。

发愁的企业

不过，银行现金管理业务转型并非仅仅是架构整合，信息互通有无。

银行现金管理的另一端，某大型国有企业的财务审计部项经理仍然在为公司每年几百亿规模的票据管理而苦恼。他抱怨银行来营销他们的现金管理系统产品，描绘得很美好，但往往连纸质票据转化为电子票据的低成本管理都不能令公司满意。

项经理苦恼的问题是，公司在全国乡镇下设100多个网点，除了希望能够实现实物票据保管外，还要帮助企业将实物票据转化为电子票据，同时还能实现总部现金池授权支付票据等配套管理服务，去年票据利率高涨后银行增加了票据池托管服务，而目前乡镇网点最多的是农行，但大行整体符合的产品比较少，所以我们更习惯用招行的票据池托管业务，但是招行在乡镇的网点又不多。

其次是细节的服务上，银行提供了现金管理服务，但要将大量的他行纸票转化为托管银行的电子票据，这个过程中又大大增加了企业的成本，同时又降低了流动性，而项经理希望能找到一家网点匹配同时又能解决企业现金管理中的成本和细节问题的银行。

事实上，除了能为单个企业制定个性化的现金管理服务，银行更多觊觎能够解决核心企业上下游供应链融资现金管理问题。

杨延年在近期举行的陆家嘴现金管理论坛上亦表示，“现金管理做到最后就是产业金融银行要把上下游的产业需求融合在一起，提供全产业链的金融服务，最终成为一个能够帮助企业整合其国内及跨境上下游财资资源的金融及交易服务提供商。”

上述广发银行上海分行部门主管也认为，GTS平台下银行通过大型企业通过链条供应链辐射到全国，大企业议价能力较高，还是要依托大公司然后依靠供应链上的中小企业来盈利。

不过，银行这样的想法，作为大型核心企业的项经理也有顾虑。他坦言银行更希望将核心企业上下游企业的现金管理都纳入一个体系，但核心企业顾虑的是，中小企业的资金风险可能会波及核心企业，而银行的想法恰恰相反，但银行希望借助他们对核心企业现金管理控制供应链上企业的风险，项经理认为，大企业对这样的服务还是有诸多风险顾虑。

一家大型融资租赁公司CEO亦认为，目前多数银行做现金管理更看重的是带来的存款收益，而银行现金管理中所重视的供应链金融服务，希望将更多的上下游的核心企业纳入到他们的体系，但大多企业在当前阶段都会与融资服务更多或者网点多的银行紧密合作，银行要打开通道没有差异化服务并不容易。

杨延年也坦言，目前广发银行在现金管理组织架构和人员编制方面都做的差不多了，但在总分支的营销模式和产品服务，还有很长的路要走。