经济观察报 记者 叶林 不管最终成功与否，苏宁的转型都将被看成是传统产业利用新技术重塑自身的典型尝试。“电商大战”、“线上线下同价”……这家成立23年的线下零售巨头，披上“云商”的战衣，与那些咄咄逼人的电商小子们开始了真刀真枪的正面交锋。“线下连锁经营已无力应对线上竞争。”零售行业专家、第一零售网创始人丁利国解读此刻的苏宁，它和那些曾经与它在同一战场鏖战的强大对手们，如今都要面对移动互联网时代新兴销售渠道和消费群体购物习惯的冲击。

被夺走的阵地

根据中国电子商务研究中心的数据，2012年中国B2C网络零售市场，天猫以52.1%的份额排名第一，京东以22.3%位列第二，排在第三的苏宁易购，全年销售收入183亿，市场份额3.6%。其线下门店前三季度调整关闭133家，可比店面(指2011年1月1日及以前开设的店面)全年收入同比下降12.38%。

相比之下，京东商城2012年交易额突破600亿元，天猫商城“双十一”单日交易额就有132亿元。后来者中，又有雄踞上海的易迅成立腾讯电商控股公司（ECC），专注电子商务；国美也在尝试多元化，扩大规模体量。可见的“敌人”比比皆是。

然而，更可怕的是潜伏在喧嚣表面之下的巨大暗流。

从整个零售行业来看，一边是成本增速抵消消费增幅、网购分流线下、实体零售企业大面积效益下滑；另一边却是电商企业普遍性亏损，物流配送低质高速粗放式发展。线上线下数以千万计的大小商家搏杀于红海、失血于无序的竞争环境中。

在所有传统零售巨头的领导者中，苏宁董事长张近东对新事物的反应似乎最为敏锐。他曾说过自己对电子商务的理解：主力军应该是“店商”，而不应该是“电商”，无论店商还是电商，零售盈利的精髓都取决于本地化的经营和服务；另外，电子商务应由零售企业主导，而不是电商，虚拟经济主导实体经济必然导致泡沫。

这意味着苏宁的转型必然不是遵循传统电商的路径。然而，要做到主导电商，与互联网公司竞争、按照互联网的玩法做事，显然是苏宁无法绕过的一关。“不是同行的人会成为同行，不是竞争对手的人会成为竞争对手。”张近东暗示。

今年2月，苏宁宣布组织架构调整，将上市公司名称“苏宁电器”改为“苏宁云商”。那场声势浩大的发布会几乎盛邀了全国所有主流媒体，主角张近东喊话：苏宁零售将在2013年全力进入转型提速、跨越裂变的快车道。

苏宁易购上线已四年的今天，张近东发出苏宁云商全面深入的信号。他强调本地化经营能力，向各大区放权、事业部放权，全面推进门店互联网化，同时提出企业文化再造，表明其转型决心。

什么是互联网玩法？

苏宁“云商”，核心是云，目标是“店商＋电商＋零售服务商”，前台后台整合、线上线下协同，服务全产业、全客群。最直观的解释，就是“沃尔玛+亚马逊”，以门店为基础发展电子商务。其中，门店是优势，也是整合重点，决定着配送和供应链布局，是线上线下融合的关键。

“云”如何落到地面？

首先是组织变革。“触网”之初，苏宁是线上线下两个渠道，有两个公司、两个品牌，两套组织和运营体系。要让线上线融合，就必须打破这种“矩阵式”组织，而以“事业群”来布局组织架构。另外，要真正融合，“同价”是关键，这就要牵扯到供应商、物流体系的整合。这是一个庞大的系统工程。

年初开始，苏宁将自己变成一个公司、两个窗口，线上线下共享后台存货、物流、信息和服务。

“同价”的真正意义在于带来新的商业模式：实体店的展示、体验、服务功能，和网购随时随地的便利性有机结合；库存、物流、信息和服务共享，进一步降低了成本，提高了效率。

在副董事长孙为民看来，零售业生态正在改变，实体门店不该担心互联网的冲击。有分流、有影响毋庸置疑，但后者取代不了前者。未来的实体店性质也变了，是被互联网“织”起来的物理场所，除了销售，还有展示、体验、服务的功能，运营方式也会完全互联网化。

“同价”之后，实体店也同样参与全网比价，门店员工也已经开始使用微信、微博做营销、发展客户。

新的考核方法和激励机制随之建立。例如，门店销售不再仅仅计算在店里产生的销售，其辐射区域里的所有线上销售，都会被记入考核和奖励。员工发展的会员在任何一个平台上的交易行为，都会与该员工考核直接挂钩。这种方式能推动店员主动出击赢得客户，而不是像以前在店里坐等。一些销售人员甚至有了四五百人的客户社交圈，并利用移动终端努力推销苏宁易购上的商品

让孙为民最有感触的是，以往门店的人员很排斥网购，痛恨互联网，现在则主动“拥抱”互联网，现在的融合，不再是生硬的、自上而下的，而成了每个组织成员的自发行为。

融合也带来了成本的优势。“网上的引流成本，已经从三年前的60块涨到300块钱一个人，用这种融合的方式是不是节约了成本？”孙为民说。

“云商”能否成功，跟各地区的落地执行紧密相关。据苏宁一位大区负责人称，为了推进云商模式在全国范围的落地生根，总部给予了各大区更多的经营自主权，重点推进苏宁易购的本地化运营。比如，在商品品类上，各大区将实施本地采购与供应链管理，拓展本地供应商，如北京地区老字号引进，广东福建地区服装、日用商品引进等。此外，苏宁在网站引流和服务能力建设方面都开始加强本地化运营。

以往苏宁的季度工作主要是各管理部门执行总裁进行部署，各大区按照部署执行，但在今年的季度工作部署会议上，留了更多时间来开各地区、各事业部的专题讨论会。

苏宁同时向供应商免费开放平台，将“云”进一步放大，随着供应商数量越来越多，苏宁将向三个新盈利方向扩展：供应商品牌的平台展示、苏宁的物流价值以及对整个供应链的金融服务的问题,进而拓展更大的利润空间，不再拘泥于传统的零售模式。这才是互联网的新玩法，孙为民说。

新规则，新挑战

实行线上线下同价，困难和阻力不可避免。“目前还存在的问题是，在一些有区域代理的品类上，会出现地区性的切割。”但在孙为民看来，变化本身是行业性的，无论何时变革都会存在上述问题，随着整个模式的变更，情况会慢慢改变。

另外，以往线下的促销型定价使周末和节假日价格偏低，导致利润发生波浪式分布，在实行“同价”以后，店面的总体毛利率会出现一些过渡性的下降，但孙为民认为不会导致总体的利润下降。从根本上讲，收入是由商家间的竞争、整个品牌的维护等因素共同决定。

如今，门店苏宁易购服务区、大力推广APP、双线同价等举措都在陆续落地。张近东强调会坚持连锁的方向，实体店不是缩减，而是扩张。“把互联网搬到门店”方面，一些城市的核心门店已配置了液晶显示屏和二维码墙，互联网化将体现在购物各环节，顾客可以易购下单、门店二维码便捷支付。

对于这场转型，张近东很清醒，“决定成败与否还在于管理团队能否以互联网的思维经营企业”，而那些同样在传统产业遭遇转型危机的企业，也许比他更着急看到苏宁转型的结果。