经济观察报 李纲/文 转型与创新已成为备受当今企业宠爱的孪生概念，然而对那些在行业内曾占据传统优势地位的“在位企业（incumbents）”来说，面对市场去监管化、互联网高度渗透、客户行为改变与商业数字化交织产生的颠覆力量，空谈转型与创新将十分危险。
信息技术的最新发展再次改变了商业世界的游戏规则，创新者完全可以开发出质优价廉的新产品和新服务，并打入主流市场。在如今充分互联、时时在线的世界，这些令人耳目一新的产品更好地融入到了人们的生活和工作，提高了“客户亲密度”。对新产品的溢美之词像热门网络视频一样，瞬间传遍全球。结果整条产品线，甚至整个市场，都有可能在一夜之间被建立或毁灭。
当谷歌推出免费的谷歌地图时，像往常一样，公司只是希望通过整合更多数字化信息来吸引眼球，从而进行广告推广。但从一开始，这款应用就在各个战略层面超越了昂贵的GPS设备。它不但更便宜（干脆免费），还能实时更新。更棒的是，它还可以同其他智能手机应用——如搜索结果、地图、邮件和联系人等关联在一起，提供了一套能提高客户亲密度的完整解决方案。果不其然，谷歌地图上市仅18个月，就夺走GPS设备85%的市场份额。
但在某些行业，在位企业对大爆炸式颠覆即将来临还浑然不觉。惨痛的教训是：当今的创新往往毫无征兆，创新者利用看似与公司产品及服务毫不相干的技术，创造出超乎想象的价值主张。大爆炸式颠覆者甚至都没有将在位企业视为竞争对手。它们满足客户需求的方式与在位企业截然不同，也无意只在价格或性能上略胜一筹，以获取短期优势。它们通常会创造出让消费者眼前一亮的产品，把消费者吸引到一个全新的业务上来。
就连硬资产企业也受到了一定的冲击。比如智能手机应用，就对业已成熟的出租车和豪华车服务业构成了威胁。客户通过移动设备即可订车并付款，同时使用定位服务来跟踪出车情况，并在服务完成后给司机打分。其实，这些新服务既没有专利，也不是多难以复制。但迄今为止，在位企业的通常反应是，竭力说服监管机构阻止新进入者分一杯羹，而不是想办法与之展开公平竞争。但从长远来看，这种做法的效果往往适得其反。一旦颠覆者再次找到突破口，顷刻间该行业就会土崩瓦解。而对夕阳产业而言，整个供应链都会受到冲击。经销商、代理商、零售商、金融机构以及其他间接参与者，往往会在第一时间感受到大爆炸式颠覆的冲击，而且非常惨烈。
对于中国来说，像腾讯和阿里巴巴这样颠覆式竞争者的出现，也标志着中国市场正在迈向成熟。很快，中国的在位企业终将与发达国家的同行们一样坐立难安。
转型的浅与深
颠覆式创新的挑战，给延宕30多年的中国企业成长谜题又增添了新的难度系数。但是，要应对迅猛来袭的颠覆力量和迅速缩短的产品生命周期，企业仍需审视自己的基本功是否扎实。
埃森哲的研究显示，企业在面临环境变化与挑战时采取的转型方向由浅入深主要有四类：复制性扩张、业务组合调整、产业价值链控制和商业模式创新。在中国企业当中，门槛较低做法——复制性扩张和业务组合调整都曾带来不错的“转型红利”，而勇于尝试价值链控制的企业更是开始深入地考虑重塑核心竞争力的问题。
比如格力电器原来以研发和生产为主，没有涉及销售环节，之后通过建立格力专卖店进入渠道环节，独创了“股份制区域性销售公司”模式，通过合作与区域渠道商家联合，输出品牌和管理，组成利益共同体。这种做法提升了对渠道终端的掌控力，保证企业的利润不被渠道环节过度挤压，形成了自己独特的竞争力。
而最具彻底意义的企业转型，是商业模式创新。商业模式具有四个相互支持的核心要素：客户价值定位 (client value proposition)，即企业“要为谁，解决怎样的问题”；盈利公式(profit formula)，或曰盈利模式；关键资源(key resources)，例如人才、技术、产品、设备、品牌等；以及管理运作体系(process)，即体现为执行能力。
商业模式创新从来都是一项系统性的工程，必须有整套资源与运营能力的支撑才能确保成功。正如苹果公司音乐与应用平台的模式创新，它的成功不仅仅是一个“没人想到的新念头”，关键还在于整个运作体系的成功：打造完美体验的消费终端，才能积累起庞大的用户基础；提供易用、好管的开发平台，才能吸引更多的开发员；制定公平合理的收费模式，才能鼓励更多、更好的应用程序上传；建立一套高效的管理体系，从收费到服务投诉，才能形成稳定、持续的运营收益。
再如中国风起云涌的零售业，全行业都在面临实体店与电商的痛苦博弈，但打造“无缝化”运营的企业正在努力构建一体化的跨渠道采购与商品销售组织，支持跨所有渠道的商品销售、营销、供应链和其他主要部门。苏宁的转型，就将其发展定位为“店商+电商+零售服务商”的云商模式，通过“平台共享+垂直协同”进一步整合前台、后台，加速线上线下融合发展。此外，为获取关键资源之一的物流，中国电商努力加强着自营和第三方之间的协作——例如阿里巴巴和旗下淘宝。
中国在位企业的客户关系和市场份额面临新的商业与技术格局分割。它们希望以转型适应这种全新的商业生态系统，但转型需要打好基础，构建“多重地平线”的战略布局：第一重是扩展并保护核心业务；第二重是建立新增长业务平台；第三重是为未来更长远的业务选择种子。只有领导者对转型的承诺与推动、组织与管理的快速跟进、核心人才的引进与培养并转变企业文化基因，才能促进转型的成功实施。
打破常规赢未来
最深层次的转型——商业模式创新知易行难。如今不能再拘泥于刻板的被动做法，而是要加倍重视大爆炸式颠覆的来临。
老一代企业管理者曾被灌输的商业铁律是，企业一次只能关注一个战略层面：即在“低成本”、“创新”或“客户亲密度”之间三选一，否则便会进退维谷。然而与之形成鲜明对比的是，颠覆式创新者往往不按常理出牌。这是因为技术平台的发展可令大规模传播瞬间完成。在位企业如果还是按部就班地组建内部创新团队，测试创新项目，当产品价格和性能得到主流客户认可后，再着手实施转型，这套分步式解决方案可能带来灾难。
要想在颠覆中求生，企业必须学习新的战略和竞争规则，关键是要了解创新的全新生命周期。首先，为防止竞争情报失灵，高管必须找到对新技术和客户行为有深刻洞见的行业专家，能够见微知著，对行业使命、产品及客户怀抱独特的热情。
举个例子，某日本汽车制造商的北美区主管敏锐地发现，美国消费者的收支情况正发生着根本性变化，于是建议公司推出一款全新豪华车品牌。他的提议为该公司日后的业务发展奠定了重要基础。
其次，企业在转型过程中需要投入地倾听并联系用户。大爆炸式颠覆者进入市场只需两步：先让部分用户试用；然后就推广至所有人群。因为它们不需要像在位企业那样，衡量新产品和服务的战略得失。它们从一开始就可以同时瞄准所有细分市场。比如iPad刚上市时，并不只针对买不起笔记本电脑的人——即使是百万富翁也梦想拥有一台。开发者创造和推出颠覆性产品时所用的信息平台甚至移动网络，就是消费者相互沟通、分享心得的平台。在这个平台上，差强人意的产品完全不入消费者的法眼。因此，企业应把试用者当作产品和服务的共同开发者。新的开发模式能造就一批早期用户，他们对新产品有着固有兴趣，是其理念的忠实拥趸。
第三，坚毅的管理能力与多元化战略可以帮助企业摆脱被颠覆的威胁。企业需要克服对剧变的抵触情绪，并果断行动。有些资产必须剥离，有些产品必须退市，日薄西山的商业模式必须任其消亡。只有这样，在位企业才能释放出核心资产的潜在价值，而这些资产常常是无形的。这样的企业不仅能够幸免，甚至在某些情况下还可以凤凰涅槃，实现更高盈利。
但实际上，在位企业往往受制于资产负债表。传统的会计方法导致管理层将注意力放在有形资产上，而非专业知识、品牌、专利和人力资源等无形资产。但是，在对抗大爆炸式颠覆时，在位企业最宝贵的资产往往是无形资产。明确其真正价值所在，才能反败为胜，扭转乾坤。随着时间的推移，剩余资产回报会越来越少。对创新者而言，及早控制风险，才能在下一轮大爆炸式颠覆中幸存下来。
随着行业越来越无周期性可循、波动日益加剧，实现业务多元化很重要。行业老大或许很难完全转变，这就给长期坐在第二把交椅的企业带来了机遇。企业会先剥离现有资产，再利用专业知识、品牌和知识产权进入变革较慢的行业。要知道，当年胶片业灭亡时，破产的是行业翘楚柯达，而不是追随其后的富士。
需要提醒的是：当今全球智能手机产业规模高达数十亿美元，而它所拉动的外围产品（手机外壳、耳机、充电器）、服务合同、网络连接和应用的销售额绝不止这个数，更遑论无法估量的零部件了。因此，所有商家都需要考虑源头产品可能遭遇的大爆炸式颠覆，以及如何在原有业务和未来发展之间建立起平衡。
如果向全新多元化业务模式转型成功，大爆炸式颠覆会带来新的机遇。而要做到这点，企业要学会清零，忘记过去的成功。那些能够持续驾驭大爆炸式颠覆的企业首先会主动跳出既有业务，以全新面孔出现在市场上，事实上，除了名字相同以外，它们已完全脱胎换骨。品牌价值及人才体系才是它们最宝贵的资产。
