经济观察网 记者 沈建缘 8月11日下午，IBM大中华董事长陈黎明在上任半年后，第一次接受媒体采访。与他的两位前任周伟焜和钱大群不同，他不仅是IBM大中华区历史上第一位真正意义上的本土管理者，也是第一个非“蓝血”的“空降兵”。在做自我介绍时，他笑称，自己和身边的“纯蓝”（刚刚毕业就加入IBM）和“深蓝”（在IBM工作年限很长）的同事相比，连“浅蓝”都不算，顶多算“混合蓝”。

半年前，2015年2月2日，IBM任命陈黎明为IBM大中华区董事长，与当时的IBM大中华区首席执行总裁钱大群共同负责IBM大中华区业务。之前，陈黎明于2009年出任BP中国区域总裁，直至2015年初卸任。

陈黎明的职业生涯与IT及科技行业几无关联。邀请这样一位没有“蓝血”基因的“外人”跨界加盟。显示出两种可能性，一是IBM希望对中国市场的开拓注入跨界的商业经验；更重要的是以一种“IBM之外”的眼光来审视IBM在大中华区的业务。

但与IBM所处的科技行业相比，多数行业也同样面临国际国内市场的竞争，同样需要考虑长期发展战略。用陈黎明的话说：“隔行如隔山，但隔行不隔理，道理是相通的。”他的职业生涯的大部分时间，都在与中国的超大型企业和关键行业的客户打交道。“经历过转型、整合，制定战略也是我擅长的。”他说。

或许，对于IBM这样一家提供以咨询为基础的服务的公司来说，这样一位大中华区掌门人将是生态系统更多样化、更兼容并蓄的开始。

对于IBM来说，大数据、云计算、移动互联网的时代，既是转型期最大的机遇，也是一次艰难的挑战。在IBM重新定义的企业业务核心中，Cloud（云计算）、Analytics（大数据分析）、Mobile（移动）、Social（社交）、Security（安全）合称“CAMSS”五大战略中，需要核心业务的重塑，才能使得转型得以变革和实现。而在大变革中，引入一些新的想法和思路，对转型中的IBM或许是一个不错的选择。

作为IBM大中华区的这位新掌门，陈黎明的工作难度无异为空中飞行的飞机更换引擎——新发动机的匹配程度、风速以及燃油储备都是重要因素，但这些因素本身并不会告诉IBM在中国所能获取利润的速度和丰厚程度。

事实上，持续的转轨过程加剧了跨国公司未来在华业务的不确定性。IBM要在中国不同以往的市场环境，以及在更加严格的监管及“去IOE”的背景下生存。陈黎明要面对的，不仅仅是IBM在大中华区市场发展问题，也是一个跨国企业如何适应中国生存新常态的问题。

IBM大中华区所处的正是这样一个关键的时间节点——在企业转型的过程中，实现价值链的重新整合以及生态系统的重塑。基于此，IBM大中华区团队做出的一个重要假设——“中国IT产业未来发展的基本国策仍然是开放与合作”。

“我们对这一判断是坚信不移的。中国的IT产业正是因为开放与合作走到今天，未来任何一个国家的产业发展都不可能脱离世界大环境，我们坚信中国IT产业的发展将继续秉承开放与合作的基本脉络、基本战略。”陈黎明说。

正在这样的判断下，新的IBM大中华区团队将自身的定位为“中国合伙人”。新的使命包括四个基本内涵：成为为中国政府提供支持的战略合伙人，成为企业客户的合伙人，成为IT产业合作伙伴的合伙人，成为与员工唇齿相依，同呼吸共命运的合伙人。

目的是“加深同中国政府、合作伙伴、客户和员工相互信任的基础，建立更好的合作互信。”前两者是生态系统的重塑，后两者是IBM内部的流程简化和能力重组。这对IBM大中华团队是一个新的考验，因为定位“合作伙伴是一回事，成为合作伙伴是另一回事儿。

陈黎明为此总结了IBM大中华区未来的3+3战略（三个战略支柱，和三个战略支点）。三个支柱分别是作为“面包和黄油”的核心业务，在形成现金流之后纳入核心业务的未来增长成长计划，以及推动尖端科技落地中国的产期发展规划。

在接受《经济观察报》采访时，陈黎明表示，这样的短、中、长期计划相配合的策略，“是解决一个企业未来可持续发展的关键。”当下，IBM在大中华区的业务，仍面临诸多难点，除了交付服务的方式正发生变革，针对人才的竞争也异常激烈。而“信任、人才、简化流程”是支持战略成功的三个支点。

IBM目前已经经过了细致庞杂的流程梳理，更加敏捷地面对客户，改变工作方式，“以配合销售人员打单及与为客户提供更好服务为最终目的。”

与陈黎明同时亮相的IBM大中华区高管团队成员包括：IBM大中华区总经理王天義, IBM大中华区云计算及软件业务总经理胡世忠，IBM大中华区科技战略合作总经理姜锡岫和IBM中国研究院院长沈晓卫。

移动互联网转型期的这一代跨国公司高管，正以一种全然不同的姿态与中国市场紧密接触，他们的实践和尝试，充满了机遇和挑战，勇气和冒险，无论对陈黎明个人还是IBM大中华区，这都是一个新时代的开端。