用工创新与组织变革下的企业自救

魏浩征2020-02-07 19:29

经济观察报 魏浩征/文 突如其来的疫情,让2020年的春节与节后的“开工”变得尤为不同。“延迟复工及延长假期薪资安排”“在家办公怎么发工资”“不得提前复工”……老革命遇上新问题,从业十年以上的HR高管、劳动法律师,在大年初一就开始研究政策写通告。

只有支出没有收入,不止是中小企业,餐饮、酒店行业头部的企业家们也自爆现金流危机。疫情距离结束还有一段时间,企业如何生存下去,已经成为焦点问题。

2月2日,苏州率先出台支持中小企业共渡难关十条政策;上海、广东、北京等地相继跟进中小企业扶持政策。社保怎么缓交,企业如何争取并落实这些政策成为新一轮的问题。2月3日,我们共同参与历史上第一次全国“早高峰”,几乎所有这天复工的企业同时在线云办公。如何面对全员在家办公模式带来的新挑战,又是一个新问题。

无疑,这次疫情在过去两年经济下行的压力下,对中国经济产生巨大影响。在活下来的前提下承担社会责任,于企业家而言义不容辞;但如何活下来,政府扶持政策只是锦上添花,最终靠的仍是企业的自救。

每一次危机发生时,总会有大量企业死掉,也会有一些新企业冒头。如何自救是当下及未来一段时间最重要的问题。

自救方案

投资人、企业家、学界专家们给出很多很好的建议,归纳起来包括:缩减费用、剥离不良业务、高管减薪、确保现金流,极限消减成本;调整布局,聚焦主业,积极寻找“危险”中的“机遇”;构建良好企业文化,稳住核心团队,保持高工作效率,抱团取暖,共度时艰;全员营销,维护客情,绑定大客户;业务转型,全力开发新产品……

常规做法之外,是否还有力度更大的自救?

2月3日晚间一则新闻让人眼前一亮:云海肴、青年餐厅员工将赴盒马“上班”。阿里巴巴盒马鲜生宣布,联合北京心正意诚餐饮公司旗下品牌云海肴、青年餐厅,合作解决现阶段餐饮行业待岗人员的收入问题,缓解餐饮企业成本压力以及商超消费行业人力不足的挑战。

在疫情蔓延的非常时期,餐厅将自有员工的“使用权”租赁给盒马鲜生,解决盒马鲜生订单增长期间人员紧缺的现状,同时也缓解了战“疫”时期餐饮行业的用人成本高的难题,更为员工收入提供了保障。

媒体将这种用工模式创新称之为“零售和餐饮跨行业互助合作用工”。实际上,这正是危机之下,市场自身迸发出来的自救方法。这种模式用“共享员工”的概念或许更加贴切,也可以理解为是灵活用工的一种新形式。这一创新的用工模式,实现了员工价值的再创造,取得了员工自身、企业发展、保障民生、社会安定等多赢的局面。

我想起多年前给蒙牛乳业集团做咨询时,蒙牛人力资源部提出季节性员工共享的想法:冰激凌生产、销售旺季时需要招用大量人员,而进入冰激凌业务淡季时,这部分人员又变得冗余,是不是可以把他们共享给正好进入旺季的其他行业的企业。

当时我们认为这在法律关系上完全可以实现合规处理,实施的主要难题在于供需对接及员工的接受意愿。没想到此次新冠疫情,真正成就了“叫好又叫座”的“共享员工”用工新模式。

在技术上,为解决“共享员工”潜在的工伤、财务、税务等新问题,法律关系的处理方面,除了目前“劳务关系”的主流手段外,可以多考虑一些更优的模式。

模式一:员工共享期间,与原公司的劳动关系中止(非终止),与新公司建立以完成一定工作任务为期限的劳动合同关系。模式二:参考最高院司法解释四的规定,原劳动关系与新劳动关系共存,通过三方协议以及社保缴纳备案等方式,解决潜在的社保与待遇理赔等问题。模式三:通过外包给第三方人力资源公司的方式来解决法律关系、薪资、社保、财税等的处理问题。此外,企业共享员工期间的工伤认定与理赔等,也需要政府出台支持性政策。

用工创新是自救的一种重要手段,除“共享员工”外,包括非全日制用工、新业态用工、众包用工、内部承包、员工弹性工作等方案,都可以研究并实践起来。危机时期,恰恰是用工变革的好时期。

不破不立

危机时期是推动组织变革的最佳时期。伴随用工模式创新而来的另一种自救是组织变革。

20世纪发展起来的复杂繁琐的科层制组织结构,在新冠疫情下正加速解体。以劳动合同、规章制度、层层管控为主的管理方法,无法适应新经济、新技术和新生代人才的要求,已走到尽头。

未来,个体的独立性及个体之间的协同性都将大大增强,企业不再是固化的组织,而要让自己成为包容性和扩展性很强的平台。

危机时期,是危也是机。非常时期正是推动组织变革、组织进化的最佳时期。

40年前,极具前瞻管理思想的创二代里卡多·塞姆勒(达沃斯经济论坛“全球未来领袖”),成功以塞氏变革案例带领企业绝地求生。他认为人生在世,最重要的是提升并改善自己和他人的生活质量,这一目标并非是要通过不断扩大的企业规模、不断提升利润指标来获得,而是要通过不断改善自我和他人的自主能力、责任感和决策力来达成。因此,他认为新组织运营的关键词是“公平、民主、透明、共创、共享”。

正是这“以人为本”的管理模式,让塞氏企业在1990年巴西政府冻结公民银行存款的危机里幸免于难。拥有主人翁意识的员工们,在当时纷纷自愿离职为公司减少开销,让塞氏企业不止活下来,甚至在“最坏的时代”仍向上生长。

塞姆勒通过两次组织变革,重新定义了人与人、人与企业的关系,帮助企业成功度过危机。他打破了公司原有的组织结构,把公司内部体系精简为“顾问、合伙人、协调人、伙伴”四个圈层,构成具有高度流动性的组织,使得员工从科层体系中解脱出来,高效率地发挥协同作用。通过企业放权,培养员工的主人翁意识,激活员工,使得员工与企业同荣辱、共进退。塞姆勒享誉全球的塞氏变革,打造出一个高度透明、自驱动、自管理的理想组织。

如今这场危机让我们看到了公司的脆弱,皮之不存,毛将焉附。所有能扛责任的企业家与创业者们,是最孤独、最值得我们尊敬、最需要我们支持的群体。不破不立,这场危机正是我们进行业务转型,推动组织变革、推动用工创新、推动组织能力建设、寻找真正靠谱合伙人的好机会。

春天应去平整土地,而非焦虑收成;做二三月的事,在八九月自有答案。共克时艰,做好该做的事,扛过去就会春暖花开。

(作者系劳达laboroot创始人、CEO;

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