本报记者 陈伊凡 高若灜 北京报道 从IT主业突然转向农业，外界的错愕之声言犹在耳，对于陈绍鹏和佳沃集团来说，却已是飞速八年。

2020年，全球经济被新冠疫情笼罩，北京的第二波疫情使得传统农贸市场的代表新发地一度处于风暴眼之中；而暴雨和洪水，也使得农业生产遭遇了现实困境。

但陈绍鹏依然看好农业这条赛道。我们对话时，他神态轻松，语气轻快；字正腔圆、声音洪亮的普通话以及清晰的逻辑和连贯的表达，眼睛笑起来会微微弯起，这让他看起来更像一位主持人，而不是会关注农业这一传统产业的企业家——九年前，他顶着外界质疑全力押注的农业赛道，此时正在被疫情加速放大价值。

农业是人类历史最悠久的产业，在绝大部分时间里，春种秋收，看天吃饭。即使在如今，自然规律、经验惯性、人才匮乏以及技术能力不足，依然制约着农业的进一步发展。因此，陈绍鹏和佳沃的转型，一度被认为是一场“豪赌”。

这些年来，农业领域不乏科技巨头的身影。2009年，网易丁磊宣布“进军”养猪业；随后，褚时健的橙子、潘石屹的苹果、任志强的小米等先后登场。2010年，柳传志宣布进军农业领域，联想控股开始涉足现代农业投资。两年后，佳沃集团正式成立，成为联想控股旗下的农业与食品产业投资平台。

八年来，风口迅速迭代变幻，以现代农业为出发点，陈绍鹏和他带领的佳沃，是不多的持续坚持深耕在这一领域的科技巨头代表。

转战佳沃时，陈绍鹏就为佳沃确定了“三全模式”：即整合全球资源、建立全程可追溯系统和全产业链体系。要做“三全”模式，就需要佳沃从农业的最上游——育种开始，穿透完整的种植流程，建立全新的标准。并逐步完善农业基础设施，包括信息系统、监控系统等，并在容易出现问题的环节不断验证、迭代。

2016年前后，互联网新风口生鲜电商的迅速发展，推动农业产业链上下游发生变化，但标准化问题一直是生鲜电商面临的阻碍。2020年，当疫情再度催热这一创业跑道——不断有新生鲜电商拿到融资、原有的巨头开始不断布局产业链上游、巨头如阿里的盒马也开始意识到数字农业的重要性。而此时的佳沃，已经在上游走了很长时间。

这也印证了陈绍鹏以“三全模式”切入农业全产业链的逻辑，“上游都是我们自己掌控，自己做标准化。除了水果，还有海产。拿三文鱼来说，我们直接在上游拥有渔场，产品完全按照我们自己的标准生产，产品可以通过最短的链条直接交付给消费者。”陈绍鹏表示。

接着，佳沃要做的是线上线下的加速融合。陈绍鹏说，原来这条路走得慢，因为佳沃首先是希望打造源头可控的产品，把大部分精力花费在了建立农业的上游和中游产业链条。现在，如果一家食品企业只是依赖渠道分销，通路销售覆盖面变得很有限，影响到的消费者数量很容易触及天花板。

疫情成为佳沃改变的因素之一。陈绍鹏开始思考如何加快扩大覆盖面，让更多的消费者直接买到佳沃的产品。除了继续扩大渠道覆盖之外，佳沃还积极开拓直接购买通路，比如开自己的工厂店，这与原有的渠道分销并不矛盾。

在他看来，这并非一场豪赌。陈绍鹏的自信来源于联想的PC业务的扩张，他帮助联想PC业务建立了线上线下融合，自有渠道和分销渠道共存的销售体系，在线下除了联想授权店等分销渠道外，还有品牌直营店；在线上，除了官网销售渠道，联想还陆续开拓其他电商平台作为销售通路。

“用产品说话”，对陈绍鹏来说，不管是做联想的PC业务，还是佳沃农业，背后的逻辑都没有改变：用互联网思维思考。

说话间，他轻轻吹开了浮在水面的茶叶，顺着他身后的窗户望去，联想控股大楼楼顶上“制造卓越企业”几个大字触手可及，暗含着佳沃与这家科技公司的周而不比。

曾经的荣光，帮助陈绍鹏在新一段创业中获得更大的视角，以现代的思维审视着这个历史悠久的行业。这也是他自谦相比传统农业人为数不多的一点优势罢了。

佳沃的改造

用户扫描佳沃蓝莓的二维码，就可以看到包含生产基地、加工工厂、监测信息、物流运输以及销售在内的所有信息。背后支撑这一切的是全程可追溯系统。

陈绍鹏跳入农业八年时间，就用差不多七年，从零开始建立了水果品类的全程可追溯系统。这一系统精确到每个地块、不同生态系统、每个微小流程的追踪与监测。同样，佳沃自己建立了追溯系统的标准，体现了自己对于产业、农业技术以及业务的洞察。

佳沃官方数据显示，以蓝莓为例，全程可追溯系统涉及158个环节、超过300人次、产生3100个字段信息量。

陈绍鹏笑着说，团队都快被他逼疯了，“但食品产业一定要从原料到最终入口的产品，这个链条很长，而且没办法完全做到24小时封闭生产，人工介入很多环节。在这样的产业链条里，一定要从源头掌控起，把链条耦合得很紧密。”陈绍鹏说。

经济观察报：建立全程可追溯系统花了多长时间，难点在哪里？

陈绍鹏：农业和其它行业不同，传统基础比较薄弱。在水果品类上，我们是从2013年开始建全程可追溯系统，大概花了6-7年时间。

第一个难点在于，中国的传统产业生态中完全没有这样的可追溯体系，我们需要从零开始。这意味着，我们在拿到土地后，需要修建配套的基础设施，从灌溉、水肥一体化到田地的重新规划。这个规划还包括如改土等环节，在中国，某些地区土壤肥沃程度不高，因此需要花大量功夫进行改造。

基础设施的改造前后用时两年多，第一年是大改，第二年进行验证，之后再完善。紧接着就开始做精细的神经系统的活，如建设信息系统传感器、监控系统等，这些又经历了第一年建设、第二年完善优化和再验证的过程。总体前后差不多花了4年时间。

其中的难点在于，对于追踪植物来说，管理成本是很高的，因为我们会追踪到每一个地块。但地块划到什么样位置合适，管理成本和代价是不同的。划得细，管理成本高；划得粗，信息又不具有准确性，很难传递出有效的信息。例如我们的一片基地，河流边有几座山丘，但高地、平地的生态循环都不一样。当时，围绕怎么划分地块，团队快被我逼疯了。最后，我们定义了几个关键维度，从农业生产的角度把地块划到合适的位置，地块标准化定义后，每个地块产出的东西就可以用一个码来追溯。

另外一个难点是和大自然打交道，是需要遵循自然规律的。无论养殖还是种植，改进和迭代的速度是没有办法实现一年迭代几轮的，基本上只能是一年做一个版本。这也是为什么我们花了6-7年时间，才把水果产业上游这套体系验证完。

接下来，在中游，我们需要从原来的信息化上升到智能化。之前我们实现了信息化，将上下游完全打通连接在一起，进行仓库管理。下一步我们将探索如何从信息化走向人工智能化。

而在下游，未来要加强品牌化，让品牌有更多延展性。所以我们基本上是从上、中、下游三方面分别建设佳沃的基础体系和平台。

经济观察报：如何走向现代农业？

陈绍鹏：联想当年希望能够为中国的食品安全做出贡献。但具体怎么做，完全是我带着团队搞。以前，我们并不研究农业，我进来之前找了一个团队做了一些研究，他们只是宽泛地说在大农业里有怎样的历史机遇。在现在看来，这个机遇是对的，如食品消费升级和产业升级。

但到底怎么干？这份研究没有回答。于是我创立佳沃后的第一年，带团队做了一年研究。2012年，我们把“产业报国”这个理念变成真正的战略，并提出了“三全模式”。

“三全模式”中的第一“全”是“全产业链”，尽管到今天还有人质疑，但这早已植入了佳沃的基因中。我认为食品产业是生产从原料到最终入口的产品，这个链条很长，而且无法完全做到24小时封闭生产，因为人工介入到很多环节中。在这样的产业链条里，一定要从源头掌控起，把链条耦合得很紧密，把产生食品安全的风险降到最低，品质保障最优。

所以我们坚定地认为要做全产业链。我们又找很多国外对标的案例，如ABCD（ADM、Bunge、Cargill、Louis Dreyfus）这些大型百年农企和食品企业也都是这么做的。我们认定这是一条必由之路。

第二“全”是全球化运营，中国要养活14亿人口，食材还是要来自全球各地，因此全球化布局也是我们坚定要走的路。

第三则全程可追溯。我一直坚持全程可追溯是一个核心战略，入口的食物一定要知根知底。通过这样的方式，把全链条的信任串联起来，才能源源不断生产好产品，消费者才会热爱和忠诚于这个品牌。

经济观察报：农业是个极端复杂的系统，佳沃是怎样实现后台数据打通的？

陈绍鹏：我们的数据肯定是自己收集、自己积累的，但也会买一些卫星遥感和气象局的数据。农业的服务体系在中国还是比较薄弱的环节，我们需要去找公司对接，跟他们说我们的标准和要求。我们的传统农业更多是靠经验，不是借助科学手段。但做现代化农业，我们需要建立新的思维模式。

目前，我们旗下的鑫果佳源就在做这样的体系，未来鑫果佳源将从一家种植企业转型成平台型公司，并对外提供农产品种苗、农业信息等服务，如新品种幼苗、种植技术服务，其他企业种出来的水果也可以通过这个商业化平台变现。佳沃蓝莓就是第一次尝试。

经济观察报：尽管这样的模式在国外已经有先例，但在中国会遇到哪些新问题？

陈绍鹏：首先是标准。这些标准需要企业自己建设，而这套标准背后是企业对产业规律、农业规律和业务规律的认知。在基础设施建设上，需要通过对水土和气候的研究，决定建设什么样的基础设施，更便于在中国的产业生态里进行管理。从追溯上说，如何把链条上的数据层层传递到末梢，相关设施都需要自建。这套东西基本上都需要从零开始建设，这是最大的难点。

第二个难点在于缺乏人才。在中国，尤其是种植业，没有细分的人才市场。农业行业人才是细分化的，有人研究水肥、有人研究改土、有人研究气候、有人研究冷链等。所以我们只能招人后再慢慢培养。

经济观察报：当年建立处女地最大的感触是什么？

陈绍鹏：我们的第一块处女地是在青岛的蓝莓基地。刚开始的时候，我们收购了一个公司，因为后者符合我们的简单画像：理解产业的链上、中、下游，跟外国产业链上的公司有合作，而且是新一代的年轻人在做。

买了这家公司之后，我们几乎是从头到尾重新改造了一遍。我们先是请了一位首席科学家。在此之前，我们在美国待了三个多星期，几乎跑遍了美国的水果和农业研究机构，确定了五位科学家。最后敲定了首席科学家金锡萱博士，并说服他举家定居中国，到佳沃工作。

然后，我们从大学研究机构招聘了一批博士生、研究生、本科生，组成了一支研发队伍。金博士就带领这个队伍，修建了现代化的育苗厂、示范园，我们在吉林、辽宁、安徽、成都、湖南、云南都有布局。然后是建立工程技术中心，购入全套先进设备，要让人家看到你们真愿意投钱做。每台设备都是我手写清单采购的

如何说服这些人待在田野，也是不小的难题。我们的专家甚至是首席科学家都常驻基地，新来的员工看到科学家们都愿意在田里作业，大家就有点信心了。我们还要不断改善他们的住宿条件、工作生活条件。

中国在某些领域的农业研究相对滞后，我们又把技术骨干送到美国大学做访问研究人员，艰难培养出来了这样一直蓝莓育种队伍。可以说，佳沃的这支队伍是今天中国蓝莓种植水平最高、最专业的一支队伍。要知道，除了蓝莓，每一个门类都需要这样的专家队伍。人才培养是最大的难题。

可能很多人觉得，很多公司都在讲人才，但在我们这个行业，意义完全不同，人才的稀缺度、培养艰难度、留存困难度，都是其他行业无法与之相比的。

经济观察报：佳沃至今8年，有哪些经验教训？

陈绍鹏：太多了。比如我们最初开始做蓝莓的时候，第一代版本的蓝莓有两个核心缺陷。

第一个缺陷是品种选择。当时，我们选择了市面上最先进的版本，但没有想到的是，实验室里其实已经有更先进的品种。我们种植下去，实验室产品推出来了。这让我们意识到，建立先进品种的全球生态联盟的重要性，始终要知道人家正在研发什么，市面上存在什么样的竞争，哪些产品马上要被淘汰了。所以在那之后，我们逐步建立这样一套体系。

第二个缺陷是，我们在布局的时候，考虑了物理的气候环境，例如东北的暖棚、青岛的冷棚、青岛的露天、云南的露天，这样的布局下，我们就能保证一年四季都有新鲜的蓝莓供应。但后来我们发现，在云南，依靠海拔就可以实现多元丰富的气候生态。要知道，管理10个地域和管理单个地域，代价和难度是不同的。

现在，我们的蓝莓在云南已经迭代到了4.0版本。现在的版本是目前最先进的品种，还实现了多期后代的布局。此外，传统蓝莓是3年挂果、5年丰产，现在我们是当年挂果，第二年丰产。由于挂果和丰产的周期极大缩短，产量很高，商业化投资周期缩短，且单产高、品质好，商业效果很好。

更重要的是，我们的种植模式也不再依赖于当地土壤，气候变化对生长的影响也很小，因为我们是在智能化温室里培育，不管下雨、刮风、冰雹，品种是有体系化保障的。农业最怕极端气候，这样周期性问题就得到了一定程度的解决。

这些都是一个坑一个坑踩出来的。我们现在也腾出手，在现有版本上继续升级。

反向布局

二十一世纪后，传统农业的上、中、下游都在发生前所未有的变化。仅在中游，一批现代城市周边建立了一批冷链仓储物流中心和加工中心，经纪人在农村收购货品的场景很快就会成为历史，陈绍鹏认为这是革命性的变化。原来人工劳作的地方，现在很多用上了自动货架、叉车，带来了规模和效率的提升。

在下游，电商正以迅猛之势抢占市场，帮助上游的生意能够很快触达消费者，陈绍鹏用“蚕食”来形容这一变化。入局电商，是佳沃接下来的战略，“佳沃的布局是反着来，我们先从上游开始，因为我们认为食品产业最核心的还是供应链，如果在上中下游供应链上没有做任何独特的改造，那么是没有竞争力的。”

经济观察报：在佳沃成立至今的8年中，中国农业产业发生了哪些变化？

陈绍鹏：从宏观环境的上中下游来说，2012年左右，以联想控股为代表的工商企业或资本进入带来的直接结果是：这个行业有人愿意投钱了，能够吸引到更优秀的人给行业带来改变。

现在，很多以前在城市里工作的年轻人回乡创业，给上游带来了很多新技术、新观念，他们也有融资能力，能够给上游带来一些改变。

二是这些年轻人重视技术，你可以看到品种的进步，这就是技术、装备的进步。可能现在农业是一块价值洼地，但人才进来后，也有一定资金的注入，大家开始重视生物技术。其实今天，水果产业已经可以看到，没有好的品种，很难在市场上存活挣钱。

中游也在发生变化，冷链的基础设施很关键。现在，一批现代大城市周边建立了一批冷链仓储物流中心和加工中心，这是革命性的变化，由消费升级拉动产业升级。以前都是经纪人在农村收购，通过卡车运送到大型批发市场，再通过农贸市场流通到千家万户。

三是集约化带来规模和效率的提升，原来用人工的很多地方，现在用上了自动货架、叉车等装备，运作效率和成本下降。电商也带来了很大变化，原来是农贸市场有什么就买什么，现在网上什么东西都买得到，产品的丰富性前所未有，和消费者的距离也更近了，上游的生意可以很快触达消费者。

上、中、下游的变化可能还要持续很长一段时间。虽然一些领域发生了积极变化，但还没有做到全覆盖，如果企业化运营程度可以达到6-7成，那个时候就可以叫真正的产业升级。

经济观察报：具体到佳沃的布局是什么？

陈绍鹏：佳沃的布局是反着来的。我们先从上游开始布局。我们认为食品工业最核心的还是供应链，如果在上中下游供应链上没有做任何独特的改造，那么是没有竞争力的。

在上游品种上，我们运用更多先进的专利品种。因为食品消费也是消费的一部分，具有潮流性和时尚性，翻新速度快，因此我们会在品种上加大投入。另外控制好食材，佳沃自己有标准。以水果为例，一种是自种，一种是合作伙伴提供，后者需要完全符合我们的产品标准。

中游，我们正在做智能化改造，将来年轻人可能都不太愿意做体力性工作，因此我们在智能化机器人上进行投资，这是一个重要的布局方向。在下游，以前我们没有在这个地方发力，主要依靠全渠道分销，但现在我们也即将推出自己的线上线下的销售通路。

经济观察报：这次的新冠疫情加上前段时间新发地事件，有没有改变或加深原有的想法？

陈绍鹏：我觉得再次验证了佳沃全球资源、全产业链、全程可追溯战略是正确的。全球源头可控、短链、整个产业链条耦合得非常紧，未来一定是这个样子的。

一个改变是线上线下融合。我们之前在推进，但还是慢于预期。疫情发生后，我们会加速在这个方向布局的进程，今年会有一个突破性的变化。佳沃要做的，首先是把源头可控的好产品交给渠道销售。食品企业，如果只在自己的通路销售，在消费者层面的扩张速度一定很慢，所以我们会在别的通路继续覆盖。

但疫情发生后，我们会考虑给消费者一个通路，能够直接买到佳沃的产品。未来我们会加强建设，建设佳沃自己的销售通路，相当于佳沃自己也开一家工厂店，布局线上，帮助消费者在其它通路上买到佳沃的产品。

经济观察报：电商会对新发地等传统交易模式产生颠覆性影响？

陈绍鹏：我觉得用“蚕食”更准确。中国是一个市场级别特别复杂的国家，地缘广博，新发地这样的农产品交易模式依然会存在。现在，大概有5-6成的农产品交易仍然是通过批发市场运作，将来可能会降到3成，商超再替代掉一部分。但批发市场的模式，依然会覆盖那些毛细血管的地方，因为这些地方很难通过新的通路去触达。而且商超自己也在电商化，线上线下融合。

经济观察报：您之前提到过农业服务平台化，这些观察和结论是如何得出来的？

陈绍鹏：我亲自带队深入产业，每天都会思考这个产业未来的图景，边干边思考。另外社会和行业的发展趋势也会带来启发和指引。在移动互联网趋势下或人工智能技术驱动下，技术的链接变得更加容易，所有东西都会链接在一起成为一个系统和生态。因此这里面，要么你成为使用者，要么成为一个模块，大家在这个平台上扮演不同角色，这是产业演进的方向。

对企业来说，要做有价值的东西，对内对外都要开放，对外融入到大的生态，对内把模块都拆开，既对内服务也对外服务，甚至不仅仅是中台，甚至是后台，将自己的能力变成对外服务的能力。例如，企业可以把自己的业务变成平台服务型，开放给外部的企业和组织，企业直接借用我的能力就可以，大家最后就会变成无界企业。