（图片来源：受访者供图）

经济观察报 记者 高歌 庞宏是世界最大的独立焦炭生产商中国旭阳集团有限公司（1907.HK，下称“旭阳集团”）的信息总监，也是北京旭阳数字科技有限公司的董事长。在2009年加盟旭阳集团之前，庞宏在一家IT领域企业工作，这与刻板印象中传统的煤化工企业似乎是两个全然不同的世界。

庞宏回忆，切换行业的契机是与旭阳集团董事长杨雪岗的一次谈话。杨雪岗曾经去日本、韩国、德国的企业考察，彼时国内靠相对廉价的劳动力获取比较优势的阶段还未褪去。但经济危机来袭时，信息化与自动化带来的成本消减将会成为“谁能活得下去”的决定因素之一。这也是旭阳决定进行自动化与信息化建设的开端。

行业“束缚”

在庞宏看来，“从技术、到工具，再到最终的管理，数字化转型对于企业而言，技术并不是最主要的，关键在于理念的扭转，整体的团队、知识结构，是否懂得用数字化去进行管理团队的建设，这会是制约企业进行数字化转型的一个因素。”庞宏认为，数字化转型可以大幅降低成本，但行业间存在的观念鸿沟很大，拥有各自的形态和固有的特点。

焦化行业在做投入选择时是存有“优先级”的，在行业利润的制约下，首先整体的投入规模就相对有限，不投入环保就无法生产，因此自然会将环保置于数字化之前。再者就是在思维模式上，管理层很有可能仍将数字化仅仅视为技术和工具，没有思考如何深度参与其中，用数字化管理企业去冲击旧的管理规章制度和流程。

旭阳目前正在“填平补齐”的阶段。根据企业的规划，在2016年至2020年期间，需要完成的是形成完全与彻底的信息化、自动化，并且向数字化发展，最终的目标是基于数字化的智能化。

所谓的“填平补齐”涉及两个方面：新投产的设备可以直接运用最新的技术；而固有的设备由于所属流程工业的范畴，不能停，因而需要逐渐替代的过程。

融合

很多焦炭企业距离数字化还很远。庞宏的感受是，整个行业已经开始有向数字化转型的意识了，也在对标学习，但往往无疾而终。“很多焦化企业的总部并不在一线城市，这就导致能够主导数字化转型的人才和知识结构在一定程度上的缺失。比如一些较为偏远地区的企业，数字化受阻的核心问题是留不住人才团队，即便是上了ERP系统（企业资源计划），企业能够提供的薪酬也是留不住顾问的，行业中目前来看能够雇佣100多人IT团队的企业还是很少，旭阳的计划是今年将IT团队增至200人，明年翻番。”

进行数字化转型的过程中也有经验和教训。庞宏总结道，两个团队的建设与融合十分重要：传统业务团队涵盖煤化工业务、焦化业务等，IT实施团队负责用数字化技术去管理和改善传统的业务。

起初，这两个团队并未能够协同发展。庞宏表示，曾经遇到过的问题是IT团队实施完某个项目之后就无事可做，IT行业的就职机会又很多，可供选择的领域很广泛，“去电商、银行或者电力企业的情况都有”。从薪酬成本和时间成本两方面看，这对企业都是很大的损失。

数字公司的成立也是基于上述因素。通过建立合伙人机制，设置明确的职业上升通道，沉淀业绩和知识产权，同时也可以对外进行IT服务输出。庞宏也展示了一部分数字公司自主研发的产品，比如智能数据采集盒，可以自动采集产品的数据信息，不用人工干预，采集上来的数据可以跟MES系统（制造企业生产过程执行管理系统）做集成，“能做出这样的产品，需要在行业长期浸泡”。

11年间，庞宏团队一直在不断变化。在做数字化转型过程中，团队也会受到外界的关注，从最开始信息管理部到现在的数字公司，随着工业互联网、工业电商、数字化转型等愈发受到关注，也会存在同业竞争导致人才流失的问题。庞宏希望上述激励机制的建立，能让两个行业、两种习惯相互融合，更好地发展。“焦炭身份证项目”即是正在进行的工作之一，系统主体功能包括焦炭生产总览、身份证号追溯、配煤单号跟踪、客户管理、客户质量信息反馈、焦炭入仓装车、焦炭生产各环节质量指标查询等。这个项目于2020年6月启动，8月底完成项目议标商务合同签订，目前正在试运行过程中。“在日常生产过程中，系统能够依据数据库信息，对整个生产流程中各环节的关键质量指标、工艺指标运行情况进行实时监控和预警提醒。在发生质量波动或客户反馈质量异议时，系统能够自动分析并提供初步分析报告，便于生产过程的质量管控和异常问题的分析解决。”

轻量与透明

旭阳在数字化的投入正在逐年增加，此前每年的投入规模大约为五千万元，明年的预算则将翻倍。背后的原因除了企业规模的扩大、环保的投入，还有行业整合的趋势下，资产轻量化发展的需求。

煤焦钢行业整体过剩，未来的进一步整合几乎是必然的结果。庞宏表示，原有的投资园区、再用银行还贷的方式不再被投资方看好，更被看重的是，是否能够通过企业的优势在行业完成一些兼并。

兼并重组、托管运营以及一体化营销是旭阳的三个策略。“这三种方式是由重到轻的排序，兼并重组还是重资产的模式，托管运营是把销运产供都委托过来，运营完之后，再将利润高于原来的部分按比例分配，如果不想全部委托，第三种方式就是运用品牌背书做一体化营销，集中采购集中销售。”庞宏认为上述目标的达成，需要企业具有异地复制的能力，在走出去的同时也能保证管理输出“不走形”。

数字化几乎是唯一的凭借。通过几个关键支柱，如财务系统、人力资源管理、绩效考核以及OA智能办公等一些基础的流程系统的铺设，此后还涉及厂区的自动化管理水平，包括大宗计量厂区物流等，实现清晰地管控。“可以说旭阳在数字化方面的投入是坚定的，管理层都意识到数字化转型是企业发展的必由之路，我们现在是这个行业的龙头，再过几年如果这方面做得更好，目前的行业位置会更加巩固。”

作为流程型制造企业，旭阳在河北设有一家智能工厂，配备三维模型实现动态仿真的事故模拟与虚拟演练，辅助应急指挥；污染排放风险的实时监控预警，对污染排放设施故障、污染排放异常或超标自动给出原因分析结果，为异常处置提供对策措施等能力。

庞宏将这家工厂称为“试验田”，在“填平补齐”，完成自动化、信息化、数字化的过程中，企业在智能化上也有所尝试。“基于行业的特点，并不意味着所有的东西都要按照最先进的程度去改，因为铺设的成本很高，有可能产品的竞争性很低影响行业利润，因此需要抽取一些特定的真正能够降本增效的场景去试验。”

在庞宏看来，大宗商品同质化程度高、价格透明，成本如何做到比别人更低，“功夫是体现在这里的”。