彭剑锋/文 2021年是《国家经济和社会十四五规划》开局之年。顺应国家社会经济发展大势，企业“十四五”期间应如何完成战略性系统思考，应如何作为？

我认为，核心是要突破创新与人才瓶颈，以人才机制的创新和高质量发展来推动中国企业的创新发展与转型升级。“十四五”期间，中国企业的人力资源管理应关注什么，需要做什么？从企业角度，如何实现人才高质量发展，如何提升中国企业的人力资源效率？

长期价值主义与创新向善

以往中国社会经济发展的历程中，我们主要是秉承“人才以用为本”的理念。这种理念的践行，提高了人力资源开发与利用的时效性。而在未来，则应从“人才以用为本”进化到人才发展的长期主义。

这需要由追求人才规模发展，到追求人才高质量、高效能发展，由追求人才短期有用到长期培养发展，真正支撑企业战略目标的实现。

未来，企业顶尖人才竞争将更加激烈，如何吸引留住顶尖人才，提升人才量级与人才价值创造能量，如何提高人力资本对企业增长的贡献度？创新引领与人才驱动，就是要提高人力资本对企业成长的贡献度，尤其是创新人才对创新发展的贡献度。

此外，企业家与创新人才要确立“创新科技向善”的价值观，不作恶是行为底线。现在很多互联网企业靠单一的商业模式创新，某种意义上这只是赚钱的工具，是把别人打倒的竞争手段，而没有回归到真正为客户创造价值、推动社会的文明进步和为人类谋幸福的初心。

数字化转型升级已成为中国企业的核心战略，海量的大数据、算力、算法己成为许多企业要致力于打造的新核心能力。但中国企业数字化战略实施所面临的最深层次的问题和障碍是什么，最让人忧虑的是什么？

我认为不是钱的问题，不是投入不足、力度不够的问题，而是数字化创新的核心价值观与道德伦理底线的缺失。一些企业基于数字化的商业模式与科技创新没有魂，这样的数字化，骨子里没有人文关怀和善。核心价值观的缺失导致创新不是向善，在某种意义上是作恶。

很多企业仍然在滥用创新与大数据，无底线经营，打着科技创新的旗号扼杀创新。互联网企业大部分所谓的创新，本质上还是抄袭、模仿，没有真正意义上的原创。

一些拥有大数据的公司，泄露甚至侵犯个人隐私，骚扰人们的日常生活。某些公司利用数据垄断，扼杀消费者的选择权和竞争者的创新。

现在很多企业是有数据无洞察，有理性无温度，有效率却没有为人类带来幸福感。大数据一方面带来了效率的提升，同时还带来了社会的不安心理。人变成了玻璃人，所有东西都是透明的，所有行为都被大数据所监控，人是没有幸福感的。

因此，互联网企业科技创新、商业模式创新要向善。

一方面，充分发挥新科技的潜力，惠及大多数人的生活，解决传统社会的种种痼疾与难题，促进社会进步。

另一方面，要确保新科技被善用，而不是被滥用，甚至被恶意使用。在商业回报之外，科技公司的产品与服务必须兼具公共价值与社会视角，对于新技术产品与服务带来的各种负面效应，科技公司必须承担相应的责任、提供解决方案。

企业家们对此还是有深刻认识的。腾讯在前两年就把核心价值观改为“科技向善”；OPPO也提出“科技为人，以善天下”。

“科技为人，以善天下”，至少有两个层面现实意义：第一层面，我们处于一个空前的科技发展时代中，科技成为人们日常生活的一部分。但同时，科技造成了某种程度的不公平、甚至制造了焦虑。如疫情期间，很多老人因不会使用“健康码”，出行十分不便。

第二个层面，对于未来更加完善、有想象力、让人怦然心动的产品，一定要通过前沿、探索性技术研发创新予以满足。但驱动这种创新的，一定是满足人们自身美好生活方面的需求，而不是为了碾压、赶超、压制对手，更不是为了奴役人、压迫人。

人才的配置与结构效能

从人力资源角度看，数字化人力资源管理带来的最大贡献，是基于数字化精准选人，精益化用人，高效能开发人。基于数字化，我们不仅可以优化组织结构，压缩管理层级，合并职能，实现减员增效，优化业务岗位，还可以创新劳动组织方式与创新工作场景体验，激发员工的工作投入和干劲，提质增效。

但对企业来讲，人力资源效率提升要从过去粗放式的人力资源管理，走向精益化人力资源管理，剔除人力资源的浪费。未来人力资源管理的目标是让组织中的每个人都成为价值创造者，并有价值地工作。

在组织中，基于大数据来加速人力信息化与数字化，不仅人员岗位要配备，更重要的是人与工作任务、工作角色的精准适配、动态匹配。

中国企业发展到今天，最大的问题之一是人才结构的问题。首要的是人才年龄结构不合理，能力结构和知识结构单一。随着企业生态化战略的推进，如何实现人才的跨界融合？

人才，一方面是走“之字型”道路。中国企业任职资格管理有二三十年历史，已经进入到相对成熟的发展阶段。

这在某种程度上又约束了年轻人的成长和提拔空间，如干部要提到局级、部级或者企业高层，都需要走任职资格“之字型”，资格耽误了很多年轻人的提拔，走完“之字型”年龄就大了。

华为为什么提出搞研发的人35岁不能提拔，45岁要强制退休，其实是因为按照任职资格走，确实约束了很多企业家人才和顶尖的创新型人才。

我认为，中国未来百分之八九十的人才还是要走“之字型”，但一定要空出5%—10%的人 “坐火箭”，甚至连升三级，以利于企业家人才和顶尖技术创新人才的发展。

我在研究中国航天的人才机制时发现，当年像张庆伟、袁家军这种优秀人才，研究生毕业一年就提副处，两三年升正处，三十几岁就破格提了院长了。

如果是现在，不熬到四五十岁根本不可能有这种机会。“之字型”带来了人才培养的专业化，但同时约束了企业家精神，约束了顶尖创新型人才的成长。要提高人才配置与人才结构的效能，就需要适时改变人才结构的单一化，实现人才跨界融合，允许破格提拔年轻人。

人才机制创新与灰度管理

“十四五”是实现经济动能转换的关键时期，动能转换就是要实现创新驱动，而创新驱动本质上就是创新人才驱动与人才创新价值激活。如何激活组织人才价值创造，如何培养创新型人才，如何驱动创新型人才，如何对创新创业人才给予高度关注和精心规划，如何通过机制创新和人才灰度管理思维，去包容人才缺点和创新性失败，使组织充满活力、创造力，并使创新创业人才脱颖而出，这是未来我们中国企业需要关注的点。否则，创新引领、人才驱动是不可能的。

宏观层面，要深化教育体制改革，呼唤企业家精神。

首先需要呼吁整个教育体制的深化改革，教育体制绩效文化导向的改革。要使创新人才脱颖而出，宏观层面要从教育着手。

现在的教育体制不是真正培养创新创业人才，而是还停留在追求人才数量和规模，没有真正追求质量和品质。中国博士数量全球第一，硕士数量也是全球第一，所发表的核心刊物论文数量恐怕也是全球第一，但真正有质量的文章有多少？真正培养出来的顶尖创新人才有多少？这些问题需要我们认真反思。

二是要呼唤企业家精神以及对企业家精神的保护。创新精神是企业家精神的核心。在“十四五”规划实施期，如何优化营商环境，体现尊重企业家，保护企业家精神的制度设计是需要关注的要点。我认为保护企业家精神首要的一点是要呵护企业家的创新创业精神，尊重企业家个性，包容企业家的缺陷。企业家都是有个性的，不能因为企业家的一时任性，就把一个企业打死了。

企业层面，激活组织人才与价值创造。

一是通过机制创新，激发人的价值创造潜能及创造力。

二是为创新人才营造良好的内部环境，打造开放包容，尊重个性，充满人文关怀的组织文化，再造活力型组织。现在提倡创新，就更要强调活力型组织氛围。

三是从管控为主到自我激发为主，让员工发挥自身驱动力和创造力。我一直认为人的潜能是无限的，关键是通过什么方式来激发。按照禅宗所讲，人人都有慧根，人人都可以成才，关键看能不能激发你内在的潜能。

人才机制主要包括：文化价值观牵引机制，人才选拔任用机制，薪酬激励机制，竞争淘汰机制，信用授权机制，还有现在很缺的一个机制——监督廉洁机制等。我把“权、责、利”，改成了“责、权、利、能、廉”五方面。企业不光是想清责权利的问题，人才能力发展固然重要，内部监督廉洁系统也很重要。

大家都在学华为，我认为华为做得最好的是干部队伍不腐败，不山头，不惰怠，不官僚，这就是靠内部的监督控制体系，靠廉洁体系。

我们要抓住“责、权、利、能、廉”五大系统，真正建立绩效责任、信用系统、利益分配共享系统、人才能力发展系统、人才队伍监督廉洁系统。国企改革的核心是用人才选拔与激励机制，解决中长期激励的问题。一个企业的机制创新要在八大机制上，持续激活人才，激活人的价值创造。

从人性角度，人才的灰度管理，包容有个性、有缺点的创新人才，尤其要包容创新性失败。人的优点与缺点并存，是“态叠加”的混沌体，善与恶是一体的，不可分离的。

对于人才，一是企业要有包容文化。用人就不能简单地黑白分明，而是要有一定的人才的灰度管理。优点突出的人，缺点也很突出，所以要包容有个性、有缺点的创新人才，尤其要包容创新性失败。

现在整个干部制度、人力资源管理面临的最大问题就是不包容、不允许失败。从任用人才角度来讲，不能求全责备，黑白分明，用人要用“长板思维”，挖掘人的潜能，发挥长板优势，不要去补短板。缺陷就是美，你有缺陷才能让别人的优势找到存在的价值。

建立开放包容的组织文化，包容那些有个性、有缺点的“歪瓜裂枣”人才。真正优秀的创新性人才和企业家人才都是“歪瓜裂枣”。

我们既要有执行力又要有包容性，包容人才的个性。人才是在成功与失败之中打出来的，真正要让人才到成功中找到经验与失误，在失败中吸取教训。所以说从泥坑里爬出来的人才是圣人，绝对没有完美的英雄。真正要实现创新驱动，就是要包容。企业家人才与顶尖创新人才，绝对不是靠任职资格选拔出来的。

结构优化与人才供应链

“十四五”战略规划实施期，战略的生态化与组织的平台化+分布式经营，是企业战略转型与组织变革的主流趋势。与此需求相适应，人才结构的优化与新人才供应链的打造是“十四五”人才规划所要关注的核心内容之一。如何优化人才结构，打造人才梯队，以满足企业战略生态化与创新业务发展的需求？

第一，优化人才年龄结构。从企业角度看，许多企业经营管理层，以及核心技术创新骨干队伍年龄结构老化。未来，中国需要优化人才年龄结构，重新回归到老中青结合。

我们人才年龄结构太平台化了，教授基本上是一个年龄段的，副教授、讲师也是如此。未来的人才结构一定要混序，这就需要大胆提拔一批新人才，有计划的培养和破格提拔一批年轻人，既要有人才“之字型”发展计划，又要有“火箭型”人才破格培养与选拔计划。

第二，优化人才知识结构。数字化与智能化时代，是人的认知革命与知识大更新的时代，企业要走出经验曲线，创新成长。现在很多老师的知识结构是滞后于一些企业的，而很多领先型企业的知识结构滞后于整个企业实践。

这种状况下，如何进行新一轮全员认知与思维的革命？如何进行经营管理与数字化技术知识的大更新？如何进行全员基于数字化与智能化的认知更新？这是现在数字化转型所面临的最大问题。同时也要看到人才跨界组合与融合，人才新的能力发展，和人才供应链的问题。

经营者思维与人力资源客户化、产品化

在未来3-10年里，人力资源管理需要真正通过数字化实现跟业务的链接，真正深度参与到企业的业务活动，因为数字化的核心是人才业务活动的数字化。

首先是要有人才经营者思维，跳出专业职能的一亩三分地，多思考“人”的问题。目前，人力资源信息化与数字化还是游离于企业经营，没有真正与整个企业的业务融为一体。人力资源管理要跳出专业职能层面，要像企业家和业务经理一样去思考，多思考“人”的问题。

华为的HRBP工作，就是要强调跟业务的关联。作为公司的HRBP，必须了解公司的业务诉求是什么，工作侧重点是什么，最终业务目标是什么？一定要回归到业务里，跟业务连接。

腾讯也是如此，优秀的HRBP一定要理解业务的原点，搞清业务逻辑；掌握组织成长的节点，帮助企业提升组织能力；搞定管理上的痛点，破解管理难题；补充业务伙伴的盲点，要做政委，做指导员，要帮业务经理去提高带队伍和培养人才的能力。

华为、腾讯的 HRBP，80%不是人力资源专业出身的，他们急需了解人力资源专业，但是人力资源专业出身的管理者急需去了解业务，了解企业的战略，否则彼此就是两张皮。

其次，还要实现人力资源客户化、产品化，需要确定人才服务的产品化思维，洞悉人性与人才需求，真正构建客户化、流程化人力资源产品服务平台，将人才当客户，将人才服务产品化，加大对人力资源产品化的研发投入。

腾讯人力资源部有专门的技术创新和产品研发部门。人力资源管理将来有两个经理非常重要，一个是HR经理，相当于客户经理，还有一个是产品经理，相当于技术创新经理。不仅需要卖产品，也要卖服务，而且随着企业人才的社会化，内部人力资源服务平台也会走向社会化。人力资源管理必须要有交付水平、交付质量、交付体验等新的KPI。

第三是人才管理要实现客户化，首先要立足于专业性，更重要的是要有场景思维。尤其在人力资源数字化后，我们所面临的是工作场景的革命。我们既要利用数字化，又要让员工有好的体验感、共情感、场景感。这确实给人力资源管理提出了全新的挑战。

另外，现在面对新生态员工，如何提高他们的参与感、荣誉感，如何用好游戏模式和积分制，如何对所做的每件事情进行认可，需要我们人力资源管理有整体系统化的思维，有产品线的思维。

人力资源部不光是SSC定位，不光是做数字化平台的问题，更重要的是要做SDC，就是产品化，以用户为导向，以人才和创造价值为理念，打造人才供应的产品线，赋能产品线，还有员工服务的产品线。

组织与人的关系重构

在未来3-5年或5-10年，我认为人力资源面临的最大挑战，就是劳动关系和雇佣关系，组织和人的关系会发生剧变。

随着智能化的加速应用，人力资本成为企业价值创造的主导要素，知识型员工越来越成为主体，他要有剩余价值索取权，企业经营管理参与权、知情权，甚至还有共治共决权。尤其现在很多企业推合伙机制，合伙机制很重要的就是共治共决权。

在这种条件下，我们所讲的人力资本与货币资本关系，人与组织的关系不再是简单的雇佣和被雇佣关系，而是多重的相互雇佣和合作伙伴关系，甚至现在提出是一种联盟关系。

在这种新型关系中，如何建立高度信任的合作关系，如何让员工高度参与公司治理与管理，能够形成相互雇佣，相互投资，共同受益的新雇佣关系框架？我们提的是共治共决新治理，相互投资、相互受益的新型雇佣关系。

对比传统，《劳动法》确实面临着前所未有的挑战，需要去适应新型的劳动关系。比如，对推行合伙机制的咨询公司来说，基本养老保险这些是按照《劳动法》要求做的，但《劳动法》中确定的一些原则没法用上。

在合伙机制中，人与组织是相互作用，相互投资，共同受益的新型劳动关系。这种情况下，很多个体制的劳动者，不再受雇于一个组织，而是同时为多家企业提供服务，具有多种角色、多种契约。

像很多网红、网约车司机、外卖售货员，不再是传统的正式契约关系，而是泛契约的新型劳动关系。

在一个企业中，用工形式也走向多样化，灵活用工、盈余时间用工、居家办公、灵活上班、创新协同自主平台，数字化工作平台，业务外包等等，都对传统的劳动组织方式提出了全新的挑战。

人才数字化运营与人工智能替代

人才运营的数字化与人工智能替代进入了加速应用时代。人才运营数字化是一个大趋势，但关键是如何加速培养和储备数字化人才，推动数字化转型升级。

现在，企业家与高层人力资源管理的数字化意识与技能是滞后的。如何来实现领导者与人力资源管理者数字化意识与技能培养先行？

我认为在人力资源专业培养与教学中，未来需要引进更多的数据科学元素。智能思维与数据能力将成为人力资源从业者的核心素质，人力资源数字化平台——实际上现在企业人力资源被称之为“数字化中台”——将会跟HRBP结合成为一种主流模式，真正实现大数据人力资源的决策与洞察。

在百度、腾讯，很多互联网企业，包括平安集团，都真正在基于数字化实现了人力资源管理科学化：业务活动与人才价值创造活动的数字化，人才工作场景设计与体验数字化，人才配置与协同数字化，人才价值评价与管理数字化，人才发展与组织赋能数字化，人才决策与洞察大数据化。

人力资源管理的大量体力劳动，重复性知识劳动，未来将被人工智能替代。传统的所谓八大职能，九大职能，我们课堂上教的知识，可能将来都要被AI所替代。

创新性人力资源管理工作、人力资源管理产品设计和客户服务工作，才是人力资源管理的主导。理性化与科学化人力资源管理时代的到来，人的管理科学与艺术将有机结合于系统管理时代。所以如何培养学生的创新思维，服务意识，产品创新意识，是我们现在面临的核心问题。

人力资本价值核算与人才价值链管理

未来在大数据下，人力资源管理如何对人的价值创造构成、价值创造成果进行核算？如何进行数字化衡量、数字化表达、数字化呈现？未来，除少量创新性工作外，大量的工作都会数字化驱动，人的价值创造过程及成果可以精确计算到每个流程节点、每一分钟，人才的协同合作价值都可以用积分和虚拟货币交易。

价值核算会成为人力资源新的技能，人力资本价值核算与人才的价值管理将成为人力资源管理的核心。价值评价，价值分配，价值创造，三位一体的价值管理体系，让人才有价，也使得人才价值的评价与核算成为核心技术。

未来，我们的评价体系不光是岗位评价，还有角色任务价值评价；不光是绩效评价，更强调价值观与系统评价；不光是显能的评价，更强调潜能的评价；不光是一般的能力评价，更重要的是绩效与贡献价值评价等。未来人力资源真正要具有资本的价值属性，就要有金融产品的结合，如依据人才信用与能力价值给人才贷款。

薪酬激励全面化、场景体验化

未来3—5年新生代会真正成为职场主体，那么整个薪酬激励如何做到全面化、场景体验化？

现在90后、00后才是真正互联网的一代。我上课也感受到了，十几年前我讲课的时候，有时地下都坐着人，现在情况变了，学生不爱听课，不爱听老师从头到尾讲几个小时，他喜欢自己上台讲，爱表达，而且有主见，虽然他的主见不见得识见多高，但是他们喜欢表达。

新生一代还有一些特点，自我期许度很高，追求平等与对等，不受说教和约束，所以得多表扬、多鼓励他们。工作中他们会追求科技的新奇感、游戏感、参与体验感。

过去我们讲要“统一思想”，到了90后、00后这里不灵了，他们不接受这一套。所以很难见到90后、00后几万人唱着革命歌曲，他们不唱，因为他们不愿意受约束，更愿意自我激发，亲自参与，流动意愿强。

以前是“来一场说走就走的旅行”，现在是“来一场说走就走的辞职”。上午还和老板谈得好好的，下午就辞职了，为什么辞职，就是一时不爽就辞了。

这种情况下，要重塑HR对管理的属性定义，传统的是管控和服务两种属性，现在更强调用市场思维，用场景模式去解决管理问题。

腾讯在这一点是走在前面的，他们用的词，“正鹅八经”“活水计划”，很符合00后的网络语言，我都看不懂，一到企业去，墙上挂着员工激励的标语也令人费解。但这就是90后，他们有他们的特性。

如今，游戏化管理、幸福企业、价值认可非常多，某种意义上人力资源管理变成了产品设计师，通过各种各样五花八门的产品设计征服员工，让员工的精力充分释放，让他们不闲着。员工特别喜欢贴标签、点赞、打赏，还有荣誉体系的各种荣誉、奖牌。

让他们参与历练，通过价值观的行为评价，对他们进行关爱认可，绩效认可，行为认可，成长认可，就是要点赞，对他做的所有事情有积分和认可，从而激活他们的内驱力。

人才要素的社会化与人才生态化

未来要适应产业生态化与人才自身的需求，人才日益具有社会化属性及多

重身份属性。企业人才也要社会化共享、生态化布局，借助人才社会化平台服务体系，全球整合人才，全球人才为我所用，致力打造人才生态体系，确立人才生态优势。

第一，未来，我们人才要素会社会化。人才会不断地出现，人才的社会化属性愈来愈鲜明。人才的社会化，就是要重塑对员工的属性定义，从过去强调员工的企业化属性转向更关注员工的社会化属性。传统企业希望把员工打上具有本企业特质的强企业属性，强调员工的归属感和满足企业的诉求。

随着信息获取的便利性及智能定位个性化需求，均促成新生代员工的“社会化”属性逐渐超越“企业化”属性。市场信息越来越丰富透明，员工更易于对标优秀企业。他们把外部的对标、外部社会化的参与，当成一种内在的需求，提高了对所在企业的期望值。在这个意义上，未来的企业不可能奢求员工终身为一个企业工作。

第二，人才需要从所有权思维到使用权思维，不求人才所有，但求人才所用。过去追求终身价值，终身雇佣，在未来，会更多地追求终身不再为一个企业，而是可以同时为多家企业提供服务。比如家电维修技工、电工上门服务，实质上是平台社会化员工。凡是能人都不可能终身为一个企业工作，因为信息是对称的，你的能力越强，选择权就越大，所有要素、资源都会向你倾斜。

第三，人才的社会影响力与号召力价值可变现。未来的人际关系可以变现，不光是能力问题，还有人才链接问题。现在很多业务都在借助平台，因为有链接，就有人际交往，人际关系就可以变现。在未来，人才的人际关系与人才社区链接价值凸显，出现人才聚集，人才的社会影响力与号召力价值可变现。

我们需要打造人才生态赋能平台，让人才的价值被社会认可，人才越来越变得有社会属性，而不只是企业属性。

当然，这对我们企业文化，对员工的忠诚感，职业发展路径，都有很大影响。现在的职业发展路径，不再只是针对企业内部，而是跨界，延伸到企业外部。我们人力资源管理的研究者，需要以超前的思维来迎接数智化时代的新挑战，真正为推动人力资源和企业的转型升级尽到绵薄之力。

(作者系华夏基石管理咨询集团董事长，中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草人之一)