魏浩征/文 在全球经济不确定性加剧的当下，每家企业都面临巨大考验。如何应对风险和危机，大家都在各显神通。从2022年到2023年，面对未来的不确定性，最热的词无疑是——降本增效，它开始越来越频繁地为企业所提及。

事实上，只要有企业存在，降本增效就是一个永恒的话题，不管是过去、现在还是将来，它都是一件非常考验企业管理智慧、技巧和经验的一件事。

但为了实现降本增效，裁员和降薪似乎成为最常见的做法。但在腾讯降本增效的过程中，马化腾却说，降本增效应该要形成习惯，很多业务该砍就砍，不要留恋。毋庸置疑，应该成为习惯的降本增效，不仅仅是裁员降薪那么简单，还有许多其他思路值得探讨。

近日，笔者和世界500强跨国企业人力资源总监、前通用汽车/上汽通用五菱汽车股份有限公司人力资源高管邓丰，聚焦生命科学及汽车行业，畅谈了“降本增效那些事儿”。

对话：

理解“降本”和“增效”

魏浩征：一般情况下，当某个组织不那么健康时，有生病的症状或已经生病，我们才可能会去推动有一定规模的降本增效举动。如何评价组织健康度，有没有指标？或者通常发生什么样的情形，企业才会考虑降本增效？

邓丰：像人一样，组织也有健康问题。不同行业，包括汽车或生命科学领域，一般会去看现金流、利润率、增长率，尤其现在的公司会特别重视有机增长。因为公司最后要交的答卷就是这些财务数据，所以从这几个指标可以去判断它是不是健康。通常也是基于这些数据的动态变化，来决定什么时候应该降本增效。

魏浩征：提及降本增效，如何理解降本的“本”？

邓丰：降本增效在企业不同发展阶段，使命也是不同的。直接讲“本”，大家可能会讲成本。但成本也有很多讲法，一是“钱”，但“时间”也是成本，所以很多公司会去提升生产效率。但我觉得“本”真正的本质，是指不能再用以前的思路或工作方式去工作。如果只是从成本上考虑裁员，难道要把减掉人的工作加给别人去做吗？这样的组织也是不健康的。

裁员之后如何重新配置资源，如何重新看优先级，或如何重新做创新，实际上这是全员性的东西。本质上讲就是让组织或整个团队，能够以更好的方式去适应不确定性的环境，这才是“本”背后最本质的东西。

魏浩征：这意味着不直接把“本”理解为薪酬成本或办公成本，这有点类似于任正非所谈到的“组织熵增”。最有活力的组织通常是创业型组织，但随着团队在一起时间越长，会慢慢步入一种熵，影响活力、创新力和主观能动性。这种熵增看不见摸不着，随着生物老化，会自然出现。我们可以把“本”简单理解成一种“熵”，它让组织越来越没有活力和创新力。

谈“降本”，除了通常意义上所理解的降低人力成本、运营成本外，还可以降低组织的“熵”，这是另一层面对“降本”的理解。但“增效”我们又如何理解？

邓丰：从表面讲，“增效”就是提升效率或效益；但仔细去想，其实是提升组织效能或者组织活力。整个组织本来只能做这点事，激发活力后，同样的资源可以做更多更有创意的事。所以增效是指能够支撑企业发展的持续且有创新力的效能。

生命科学&汽车行业“降本增效”的方式异同

魏浩征：就你经历的汽车以及生命科学领域，有没有一些可以分享的降本增效案例？

邓丰：我的职业生涯在汽车行业比较久，在通用汽车经历过两次影响力重大的降本增效事件。第一次是众所周知2008年前后的金融危机，通用汽车破产重组，那时的降本增效主要就是裁员。裁员是降本增效最直接、最重要的工具。

一般从公司来讲，主要就是降低运营成本，而通常人工成本在运营成本里面占比很高，很多公司要降低成本，最直接的就是在裁员上做文章。当年的裁员没有波及中国，更多是在美国，包括我们一些外籍同事也回到了美国，很多人对公司的感受特别不好。那时候的降本增效就是直接从财务数字上做文章。

但事实上，降本增效还有很多其他方式。2018年时，通用汽车在第四季度就提出了一些很好的赔偿方案。如果你符合相关人群的标准，公司会给一个赔偿计划。我认为这是一个前瞻性动作，是对未来的预判。

因为大家都知道，那时特斯拉已经有车出来了。汽车行业要转型，尤其是传统汽车行业，要做大的变革。那个时候的降本增效，也可以理解成是靠组织转型驱动的一件事。

再到今天，通用汽车其实有很多新的做法，如收购Cruise这样的无人驾驶公司，把很多新人才引进来，剥离一些不要业务的相关人员。至少说这一两年来，尤其是从最近通用汽车对外公布的2022年财报看，通用汽车调整后的息税前利润（EBITA）达到145亿美金，是通用汽车历史上最新高的。

当然，通用汽车的转型肯定还没结束，我相信汽车行业的转型是要以十年计的。行业目前应该在一个比较正常的轨道中。

魏浩征：你现在所处的生命科学行业，有没有一些相关案例可以分享？

邓丰：这两个行业很不一样。汽车是重资产行业，生命科学行业相对轻资产。轻资产可做的事情就多了，因为负担没这么重。生命科学行业最多的做法是做很多整合，如一些产线的整合搬迁，或一些地域上的灵活变动，敏捷性更高。

当然，现在很多降本增效的举措，一定是基于对现状、对将来趋势的预判。产线要怎么搬，什么时候搬，产线上面的人怎么安排，是不是可以整合到别的区域，这些都是可以做文章的。

我如今在的这家公司很擅长并购，如果每几年做一个大的收购，财务数字也会很好看。当然，这个过程当中不仅仅只是买进，也会在一定时候把一些现在看来很好、可能是自己不擅长或趋势往下走的业务剥离出去。

我经历过印象比较深刻的事，就是对一部分项目做剥离。把一组人、一条产线剥离到新公司，涉及到的人员可能比较多，这个过程中要帮这些人做更好的安排。当然，大部分同事去了新公司。这样的降本增效项目，相对来相比直接裁人会好一些。

魏浩征：我们也有过一个类似案例。当时有一家比较传统的企业，本来想裁员，经过充分沟通，最终公司董事长决定采取全员营销的策略。裁员之前，大家一起做市场，没想到最后公司活下来了。原先公司销售部人员只占公司总人员约15%，当大量产品积压、各种财务指标不行后，发动全员营销的行动，这也是降本增效的一种方式。

实施过程中的挑战

魏浩征：涉及降本增效，过往亲身的实践中有没有印象特别深或很大挑战的事？后来是怎么解决的？

邓丰：降本增效永远避不开的就是裁员。虽说裁员不是唯一方式，但是最直接、最重要的。面对裁员，员工最想问的问题通常都是“为什么是我”。每个人都会去想这个问题，毕竟还是有人留下，但他是被选中的人。但那时，真能告诉他是因为做得不好，所以让他走吗？

更多时是要让他接受。通常每个人在面临变化时，需要时间去消化。不管级别高低，每个人都需要被尊重、被认可、被看见，我们要从这个原则去对待每一个人。中间要做的工作比较多，那时就是团队合作了，每个人怎么谈，要比较了解。

我觉得，诉求是要钱的同事，不是特别大的问题，更大问题一般出现在你不知道他想要什么，或根本不是钱能够解决的。比如，他没有安全感，认为出去就找不到工作，觉得所有岁月都在这个公司里度过，现在公司不要他了，这样的局面是我印象比较深刻的。但我觉得多花时间还是能找到解决方案。

魏浩征：企业做摸底工作时，如何确定减员名单？

邓丰：首先，所有这些都是与业务相关，业务要转型、要重组、要合并，才触发后面要做的这些事。因此，名单上的人跟下面业务动作的相关性是什么，这是我们会看的第一个角度。第二我们会看员工在公司的年限或者说是成本。第三我们会考虑其他层面的风险。最后就是公正性，做决定的人要做一个能让自己晚上能睡得着觉的决定。

魏浩征：接下来在实施过程中，如何跟企业投资人或决策人确定赔偿标准或赔偿预算，这是很难的问题，这类问题如何解决？

邓丰：我工作比较久的公司都是大型跨国公司或大型企业，相对来讲比较规范。在汽车行业，我经历的多数情况基本上是按照法定来操作。

通用汽车在全球做降本增效项目时，有一个看上去比较慷慨的规定，但实际到每个国家，还是按照当地法定来操作。至少说从合规层面讲是没有问题的，但难度会相对大一点。因为因业务调整而裁员，人离开时通常会觉得自己没有过错，肯定希望要到高于法定的赔偿。

在生命科学行业，基于我的经历就相对好一点，根据不同情况有一些灵活空间。如果是因公司业务造成的原因，我们会尽最大努力让员工拿到一个能接受的赔偿。如果是因为绩效问题或个人问题，我们会努力去谈成一个法定赔付，会针对不同的情况去处理。

魏浩征：关于低于法定的赔付情况，我们碰到过一个案例。这家互联网公司去年受经济形势影响，做了很大规模的裁员，只留下约30%的员工。这个公司之前的效益非常好，每个人都配了苹果笔记本电脑。

去年减员时的政策非常简单，HR部门准备了一个协议，员工签字就表明同意跟公司解约，工龄方面没有补偿，但公司把配的工作电脑送给员工。如果不同意离职协议，公司政策就是直接发通知，单方解约，员工要告就告。

当时公司的HR还给到大家一个通知，表明公司财务状况非常紧张。大家签字拿电脑，不签字电脑也不能拿，没得选。有争议就得走法律程序，事实上，一个劳动争议的仲裁程序时间是很长的，基本上要一年半以上的维权周期。公司创始人说，绝大多数员工最终还是选择签字拿电脑走人。这就是低于法定标准赔偿的案例，确实有些企业账上没钱了，碰上这种场景，真的很难按照法定标准去做。

还有另外一种情况，我们按法定标准来，N或N+1，但谈的时候经常碰到员工觉得钱少。如果走法定经济性裁员，程序比较复杂，要求也比较高。首先你要论证生产经营到一个严重困难的程度，这个标准其实很高，如连续两年都亏损、现金流为负等。还有一个程序，要求到人社部门报备，有些地方甚至要求报批，对于一些减员动作，行政部门的主导思想还是希望企业能够先降薪，尽可能稳住就业，通常这种报备或报批难度比较大。

因此很多情况下，单方做裁员解约，流程上不具备，企业不得不跟员工谈判。于是就会出现员工说N或N+1太少，他要的补偿标准会比较高，包括在实操里还听到过的2N、2N+1、2N+2等。

人性化“降本”助力企业“增效”

魏浩征：做减员增效时，当预算无法满足对方要求，一般如何去解决？

邓丰：现实当中也遇到过很多不一样的处理方式。有些确实不走了，我们还是会尽力给他找其他工作的可能性；有些可能谈判时间很长，最后还是会谈成。还是那个问题，每个人最开始面临变化时，需要时间去消化情绪。

我通常的做法不会从钱去谈，更多是在心理方面让他们向前看。这地方没有机会给你，不要在这里浪费时间。当然会有一些技巧性的处理方式，比如我们会给他几个月，让他先去找工作，找好再离开。这个是相对人性化的处理。

还有一种方式，他去找工作时，我们可以协助他做背景调查，证明是因为业务调整才离职，让他有安全感。很多员工认为离开就找不到工作，这是最大的担心。当他知道自己必须离开，如果我们能在其他方面给一些帮助，我想他最后是会接受。有时候我还会帮他们推荐猎头。

实际工作当中，各种办法都要去想，因为最后的目标是要把事做成。包括另一个思路——了解员工的软肋，可能有时候也需要采取这样的方式，但更多时候，我还是希望从人性化角度去解决。而且在企业中，每个人都有可能离开，重要的是当你面临这一天，要以什么样的姿态离开，要怎样去寻找下一次机会。

做HR工作，得运行一套八卦体系。所谓八卦体系就是要了解员工。我们会鼓励团队管理者去了解员工，这样才能知道他的真正诉求。我们把工作做得细致点，多花一点时间了解员工，力所能及从公司层面顾及他的情况才能最终达成共识。尤其遇到一些群体时更要细致。我们甚至会找到群体里面的意见领袖，事先跟他们做沟通，让他们去影响身边同事。技巧性还是很多的，每个案例也有独特性，每个人都是不一样的。

在我的职业生涯里，经历过很多有挑战的项目。不管是企业战略还是组织能力建设，不管是乌卡时代还是巴尼时代，在降本增效中，“大道至简”很重要。很多时候要回归人本身，因为所有财务指标，最后都是靠人做的。被尊重、被认可、被看见是每个人的底层需求。以此为基础去展开工作，才是HR真正要去做的。

（作者系劳达咨询集团及塞氏中国研究院创始人）