陈春花/文

01 这是一个确定的世界，未知挑战无处不在。

很长一段时间，大家认为世界是不确定的。2010年前后，互联网出现，拥抱变化；2015年前后，拥抱乌卡时代；2020年，因为疫情，我们来到了非常复杂的世界；2024年，我们反而发现了一个有意思的现象，要在不确定当中寻求确定性。

我从2010年追溯到现在，是想告诉各位，我们需要从拥抱变化，面对不确定性，面对复杂世界，来到一个确定的世界——未知挑战无处不在。

为什么讲“未知挑战无处不在”？首先是数字技术的冲击，这不仅仅是对行业、对企业，对个人的冲击，而是冲击我们所熟悉的一切。数字技术的出现，对稳定社会的现状造成了冲击，最终变成了超越我们现有认知的状态。

第一，生活中，我们已经熟悉的运行机制和杠杆，被削弱和模糊了。过去生活中的很多经验，在今天已经很难运用了。

前段时间我和年轻人聊天，他们问我，“陈老师，你觉得00后、90后、80后和你们这一代的差别有多大？”我说，“最大差别在于他们不懂我们，我们也不懂他们。”接着年轻人问，“为什么我们搞不懂对方呢？”我说，“很简单，因为00后每两年可能就是一代人。生活中，大家熟悉的东西不一样。”

接着我们聊“躺平”。在我们60后的认知里，“躺平”意味着失去了奋斗的精神，可是在数字世界里，“躺平”意味着你可以做任何事情，躺着买东西，躺着逛街，躺着看书，躺着交流。因此，“躺平”在两代人的认知中，意义是不一样的。

因此，如果你是一个60后或者70后的管理者，在面对90后或者00后的年轻人，不要用你的经验来管理，因为你们生活在不同的年代里。

我们接着看世界和未来。这是凯文·凯利对未来世界的描述，数字技术来了之后，人类在构建一个新的四维世界。

第一大平台，互联网把全世界的信息数字化了。对个体来讲，我们开始在线上做交易，例如电商。

第二大平台，社交媒体把人际关系数字化了。今天我们看到非常多的商业机会和工作的可能性，来源于交互的信息，比如微信。

第三大平台，镜像世界把除了信息和人际关系之外的东西，全部数字化。也就是说，当镜像世界到来的时候，现实世界全部数字化了，包括笔、本子、桌子等等。

当现实世界全部数字化，我们从物理世界来到数字世界，再多了一个镜像世界，我们的生活空间变得更大了。这就意味着，当数字技术来了之后，所有的行业都可以重新做一遍，每个行业又出现了新的价值空间。

镜像世界是一个怎样的状态，我们现在可能想象不出来，如果你懂得之前的数字世界，你就可以知道这是一个新的世界，想象的空间变得非常大。

第三个是人工智能。ChatGPT来了之后，我想大家也慢慢感觉到人工智能与我们越来越近了。我们会遇到一个很大的挑战——AI为你识别，你需要做的只是提问。问题的关键是，我们会不会提问。在人工智能已经掌握了人类已知的知识的情况下，人类需要真正会提问，会想象，这样人工智能和人类的关系才会改变。

正如一位企业家所言，在未来的行业里，只有两类企业，一类是生产智能的企业，一类是智能生产的企业。这就是说，行业的领导者都在不断地生产行业的智能，而其他的伙伴就不断地运用智能去做生产，然后整个产业的效率和成本再一次被重构，产业的价值被重新释放。

因此，如果你想成为人工智能的引领者，就必须是一个智能生产的企业，这需要你在面对产业的时候，更早地提问，更早地挖掘生产行业的知识图谱和真正的能力。

这就是为什么人们在用“AI为你识别，你需要做的只是提问”来形容人工智能，我们所不知道，不熟悉的东西，已经来到我们身边。

来到商业领域，请大家记住，商业的核心是，能否为顾客创造价值。

商业活动的核心角色到底发生了什么变化？这是我比较长期的一个研究，我想向大家简单介绍一下。

迈克尔·波特的竞争理论——价值链分析法，也是工业时代竞争战略的分析方法。在价值链分析法中，最核心的部分就是分析一个企业的商业活动中，哪些活动能够直接产生顾客价值，哪些活动不能直接产生顾客价值。

迈克尔·波特发现一个企业的活动分两种，一种叫直接活动，比如进料、生产、发货、销售、售后，这些直接活动产生顾客的价值；另一种叫间接活动，比如采购、研究与开发、人力资源管理、基础服务职能，这些间接活动不直接产生顾客价值。

所以，在企业的价值活动中，要求不直接产生顾客价值的部分，成本要低，效率要高，直接产生顾客价值的部分，需要更好地在企业当中发挥核心作用。在波特的价值链分析法中，要求我们后台服务前台，前后台要尽可能一体化。

可是我们也知道，在组织结构当中，前后台很难一体化。因此，我们常常跟大家讨论：怎么样拿掉部门墙，让后台真正理解前台，真正地协同？为什么数字技术对整个企业的商业活动有非常大的影响，因为对顾客产生价值的活动，不再有前台和后台，直接和间接的概念，而是全员都可以为顾客创造价值，甚至你的产业伙伴也可以参与顾客价值的创造。

因此，商业活动的核心角色发生了根本性的变化。因为数字技术，我们可以让原本直接产生价值的部分，也就是我们称之为业务部门，直接产生顾客价值；也让我们间接产生价值的部分，也就是我们称之为运营的部分，触达顾客，更好实现顾客价值体验；同时，我们还有上下游的伙伴与我们一起服务顾客。

因此，我们不再是工业时代，以企业为中心的价值活动，而是以顾客价值为中心，业务活动、运营活动和产业活动，都围绕着顾客去做。这个变化带来非常大的不同，数字技术帮助我们给顾客创造价值的空间变得更多。

我特别接受张瑞敏的观点——产品将被场景替换，行业将被生态覆盖。这是工业时代和数字时代非常大的不同，也是你一定要理解商业活动的变化。

在数字技术之下，我们完全有更大的力量，帮助我们产生更多的顾客价值空间。原来我们只有直接活动，也就是业务活动，产生顾客价值，今天，我们可以从这三个维度，业务-客户维度，组织-运营维度，产业-伙伴维度来创造顾客价值。

为什么很多新兴数字企业的成长性、增长的速度和规模远远超过工业时代的企业，因为在数字技术之下，价值空间由一个变成了三个。

小米只用了不到8年的时间，进入世界500强企业。为什么小米这么快的成长？因为小米创造的价值比传统行业多了两个空间，这让它的成长速度非常快。抖音作为平台型的企业，成长速度也非常快，也是因为它比传统的企业多了两个价值创造的空间。

对于今天的商业领域而言，数字化转型就是“繁荣或消亡”的模式。换个角度说，如果你跟上数字化转型，转过去了，就会繁荣，如果没有转型过去，就会慢慢消亡。

这是第一部分，我想跟大家讨论的部分。“未知挑战”在今天是确定的，如果我们仅仅把环境理解为巨大的影响，会非常焦虑，但是如果我们接受了“未知挑战无处不在”的确定性，变化既是挑战也是机会的时候，焦虑反而会少很多。

联邦快递创始人曾说，“驾驶超级油轮全速前进，在咫尺之间与暗礁擦身而过。”这是今天的管理者最难的地方，作为组织的管理者，既要有能力全速前进，但同时也知道会碰到各种各样的暗礁和危险。这对管理者是一个很重要的考验。

在未知挑战中，我们要全速前进，不能减速，不能靠岸，还要面对风浪和暗礁，因此我们一定要告诉自己，有一个东西是很明确的，就是未知挑战无处不在。

02 领导者必须在未知挑战中定义自身的责任和义务。

在企业的成长过程中，领导者有着极其特殊的位置。你可能会认为，领导者就是公司的董事长或者主席，在组织管理的中，我们面对下属时，就是领导者。

所以有人问杰克·韦尔奇，“在通用，谁是CEO？”他的回答非常明确，“当你面对你的员工时，你就是通用的CEO。”这其实就是领导者的定义。

领导者的定义意味着，我们面对下属要有明确的责任、担当和承诺。因此，在未知挑战中，领导者怎么定义自身的责任和义务，变得非常的重要。

领导者为什么特别重要，因为它承担了三个重要职责，不能被替代。

第一，指引方向，鼓舞人心。

领导者要有能力让下属清晰地知道发展的方向是什么。很多人问，今天的环境下，到底要保持悲观还是乐观？我和他们说，作为一个领导者和管理者，没有悲观的条件，必须保持乐观，因为你要给你的团队信心和未来，让大家充满信心，不断前行。

第二，决定组织的高效运行。

很多人认为组织的运行效率，是由制度、体系以及职能的分工决定的，其实，这些因素只占了很少的部分。一个组织的高效运行，很大程度上是由领导者以及领导者所形成的文化来承担的。如果我们的领导团队能真正推动组织的发展，解决问题，帮助组织形成上下一致的文化，对齐价值观体系，整个组织的效率就会非常好。

第三，带领组织摆脱危机，重振希望。

当企业遇到危机的时候，实际上由领导者带领大家摆脱危机，重振希望。

正因为领导者的三个重要职责，我们发现，优秀的管理者有一些基本的特质。这是一项关于优秀CEO的研究。

优秀的CEO所具有的特质，集中表现在这四个方面。

第一，强大的梦想与使命感。这一点，大家有很多的训练，我不再展开。

第二，理解商业本质并驾驭战略变量。很多人问我，什么是好的组织，好的管理者，好的领导团队？除了拥有伟大的梦想和使命之外，最重要的特点是把变化转化为机会，把机会转变为现实。因此，当我们理解商业和战略的时候，最重要的是驾驭变量，把变化转变为机会。

第三，渴望挑战并具战斗力。我们常说，这是一个能打胜仗的团队。很多组织会把形成领导团队作为最重要的理念和训练方式。反过来，对个体来讲，如果你是渴望挑战并具战斗力，那么你就是一个优秀的领导者。

第四，发展自己与发展他人。很多时候，我们对自己的成长是有愿望的，但是，如果你是一个领导者，我们希望你还有能力帮助别人发展。在优秀的领导者当中，对自己和他人都要有持续成长的愿望，才可以完成领导者的基本角色。

为什么领导者如此重要？因为领导者有两个无法替代，一个是领导者的三个职能，一个是领导者本人的特质，让组织具有战斗力和成长性。在理解这些的基础上，我们再对领导者提了几个新的要求。

领导者的角色变了。传统的领导者有三个角色：命令、控制和决策。所以大部分时候，一旦成为管理者或领导者，管理者会把这三件事情转成自身的角色，因此，领导者习惯了下命令，习惯了管控，更重要的是，必须参与做决策。从传统的领导概念上来讲，这没有什么错，但是今天，当我们面对变化和未知挑战的时候，领导者没有办法通过命令、控制和决策获得绩效。我们要求领导者三个新的角色。

1.布道者

之前我介绍了60后和00后对世界的看法是不同的，但是当我们来到同一个组织中，我们要求两者的看法是一致的。因此，领导者要成为一个布道者，让我们的理念达成共识。

为什么要形成共同的理念？因为整个组织体系，我们要有能力对世界的价值判断保有共同的认知，并在共同的语境之中，所以，领导者要成为一个好的布道者。

2.设计者

今天的商业设计需要组织把价值呈现出来。比如在一个有历史的行业中，怎么让它具有全新的意义和价值，让更多的年轻人，参与到面向未来的发展中？这需要领导者设计组织的意义，并在组织系统中不断创造价值。

今天很多新兴的领域，新的商业模式，新的组织模式，都源于领导人给商业世界做了全新的设计。

汽车从诞生起，一直有非常明确的定义，但当新能源汽车来到造车的领域中，意义完全不同了，呈现的方式也不同了，新能源汽车其实在改变世界。随着人类对环境和自然关系的重新认知，一系列的东西都被调整了，新能源汽车由一个行业在拉动，一个产业在推动，这就是我们称之为设计者。

为什么今天领导者一定要成为一个设计者，因为未来是用想象推动增长的，而不是有完全成熟的经验。

3.成为伙伴

领导者与员工不再是简单的上下级关系，而是伙伴关系，这意味着彼此要建立全新的信任，形成共生成长的可能性。当我们能够设计伙伴关系的时候，就可以连接更多人，创造新的可能性。

更新思维方式。除了领导者角色变了之外，另一个挑战是领导者的思维方式也变了，因为思维决定了人的行为。请大家对照这张图，来判断自己属于什么思维方式。

这是传统文化下的四种思维方式：

第一种，辩证思维，也就是，我们习惯性说的对和错。

第二种，直觉思维，这是一个形象思维。

第三种，宏观思维，关心宏大的问题。

第四种，过去未来时。很多领导者遇到问题，喜欢说对和错、黑和白，或者喜欢回忆过去的辉煌，描述未来，而恰恰不愿意讨论现在，如果这样，管理者还是传统思维方式。

举个例子，我的同事有个5-6岁的孩子。我拜访同事的时候，她正拿着小棍子盯儿子学琴。趁同事倒茶的时候，我问孩子喜欢学琴吗？孩子说，特别痛恨钢琴。我问同事为什么要孩子学琴？我的同事说，小时候穷，没法学琴，现在不想让孩子输在起跑线上。我就跟同事开玩笑，既然你小时候穷，现在能买得起钢琴了，为什么你自己不学钢琴？

这个小故事就是传统文化下的思维方式，我们讨论孩子的过去和未来，却回避了孩子的现在。学琴是为了陶冶美和快乐，当孩子对弹琴充满恨的时候，对心性是没有任何帮助的，甚至是一种伤害。所以，如果管理者还是传统文化下的思维方式，行为选择带来的结果可能是让企业受到伤害。

因此，今天的管理者要更新为现代化的思维方式和数字化思维方式。现代化的思维方式，不再讨论对和错，而是讨论系统的问题。所以，我觉得这句话很有意思，有人说，“如果你认为世界是一分为二的，那你就很二，因为世界有可能是一分为三或者一分为四的。”在数字化生存中，世界可能是一个四维空间，在既对又不对的空间里，称之为灰色区域。

因此，我们的思维方式已经从辩证思维更新为系统思维、生态思维了。我们不能仅依靠直觉，还要有理性和创新，不仅要想宏观的问题，也要面对微观思维，更重要的是，共生思维、面对当下。

所以，在思维方式中，大家一定要不断更新，因为思维决定行为。大家可以对照这三种思维方式，与团队讨论，我们可以形成生态的场景吗？也就是说，如果我们无法改变自己的思维方式，与产业伙伴和上下游形成共生的生态，是很难找到自己的生存空间的。

我们不会单纯讨论宏观，也不会单纯讨论微观，这两种之间的总和，其实是我们寻求新的空间的可能性。所以，2024年，我希望我们的管理者和领导者把思维方式调整为现代化思维方式和数字化生存方式下的思维模式。

拥有数字领导力。经典的领导理论中，领导者之所以重要，因为承担着三个重要职责，这是领导者的职位、能力和行为所必须达成的职责。这三个职责是：

1.为组织成员指引方向、鼓舞人心，并让整个组织产生能量；

2.决定组织的高效运行，找到取得成功和让事情发生的方向；

3.在组织遇到危机之时，带领组织摆脱危机，重振希望。

置身于数字化技术环境下，这三项内容都面临巨大挑战。因此，数字领导力的新内涵，我用以下四个方面加以说明，从这四个角度延伸，我把传统领导力和数字领导力做了对应，比较两者之间有什么不同。

1.愿景与战略

传统时代，核心着力点聚焦在打造企业核心优势和领先业务模式上；

数字化时代，核心着力点聚焦在打造生态网络，吸引合作者，创造更大的价值空间。

也就是说，如果我们仅仅关注自己的领先业务和核心业务，发展到一定阶段，我们的空间就不够了。如果我们有能力吸引更多的合作者，寻求更大生态网络，生长的空间就会越来越大。

工业时代拥有绝对领先位置的通用电器，它的CEO杰克·韦尔奇有一个很著名的战略，在任何领域，通用电器都要做到数一数二。很多企业学通用的模式，聚焦在领先的业务模式上。为什么到了数字化时代，通用电器一直在衰退，最后不得不拆分，因为通用电器只聚焦核心业务和领先的业务模式，没有去寻求更多的合作者，形成更大的生态网络。

所以，我希望大家转向数字领导力，在愿景与战略的能力建设中，获得一个越来越大的战略空间。

2.信任与协同

传统时代，有能力给群体带来活力，懂得激励团队、忠于职责；

数字化时代，有能力建立更广泛的信任，让组织内外达成共识、展开更大范围的协同合作。

3.授权与赋能

传统时代，强调命令与管控，上下级执行的关系；

数字化时代，柔性、敏捷合作的工作方式，有利于组织创新、激发个体积极性。

4.无我与自我

传统时代，建立领导者个人魅力和权威，让成员追随；

数字化时代，自我保持高度自律和广泛学习，与成员建立伙伴关系，并以成员为中心提供支持。

有些管理者向我征询：陈老师，我要考虑下属的感受，当公司的规定让下属不开心的时候，怎么办？我会告诉管理者，你这么在意下属的感受，可能是因为你习惯了下属是你的追随者，作为领导者和管理者，最重要的职责是为组织的发展负责。

因此，在数字领导力中，我们不会强调管理者的个人魅力，成员的追随，我们特别强调管理者和组织成员建立伙伴关系后，朝着企业共同的目标和未来努力。

所以，我特别喜欢玛丽·帕克·福列特的观点，她认为：最优秀的领导者并不要求别人为他服务，而是为共同目标服务。最优的领导者没有追随者，而是与大家一起奋斗。

从这个角度看，传统领导力和数字领导力的区别，一个形成个人魅力，让下属追随，一个与下属或者伙伴形成自我和无我的关系，一起追随组织的目标和愿景。

也许你会问：陈老师，如果“无为”，我怎么当一个领导者呢？我相信大家都知道《道德经》的无为而治，“无为”并不是什么都不做，而是提供机会让其他人有所作为。

主持人的工作很有意思，最能体现“无我”和“无为”的概念。好的主持人会把舞台、时间交给演讲者，但是自我的主持人就会讲很长的开场，在每位嘉宾演讲之后，花很长时间总结。事实上，一个非常有为的主持人，会让演讲者的机会最多，这叫做“无为而治”。

03 拥抱未知挑战，寻求答案。

最后，我想告诉大家：唯有增长可以应对变化。面对2024年，领导者如何拥抱未知挑战，寻求答案？下面我展开讲一下我们的行动是什么。

行动1:至关重要的能力，模式识别

在管理学领域，模式识别是一项至关重要的能力，即从各种环境中，看透表象，发现内在基本规律的能力。

比如我与一些企业聊新的现象和商业模式，一些企业能看到其中的机会，一些企业没有任何感觉，这个差别是因为前者能识别这些现象背后的规律。这项能力被称之为模式识别。

每一次行业调整或者更新，都是因为找到了背后的规律，并把变化转化为机会。今天模式识别的最大一个变化，是对“进化”的理解变了。

我们都熟悉达尔文的进化论，其核心是“适者生存”，“物竞天择”。在达尔文的进化论中，我们都记住了，存活下来的物种，不是最强大的，也不是最聪明的，而是对变化适应最快的。

 随着我对数字技术的理解，我开始关注并研究共生的进化模式，其中，古尔德的间断平衡观点给我很大的启发，觉得这个观点也许更能帮助我们识别今天的现象。

间断平衡的观点认为：“进化是以一系列突发的进化性变革的方式发生。这种改变往往以环境变化为诱因，形成进化平衡的不同阶段。”因此，物种具备了4个周期性特征：出现、繁荣、灭绝、重复。

最近，内卷好像是突然流行起来，实际上，这个词在人类社会学领域早就被注意到了。经济学家韦森认为，“内卷”这个概念是德国哲学家康德在《判断力批判》一书中最早使用的。在《判断力批判》一书中，康德把“内卷”与“演化”相对照。韦森认为，在人类社会制度的变迁中，大致有三种“路径力量”在起作用：

革命是不连续性的、剧烈的变迁；

演进是连续性的，缓慢的变迁；

内卷是同一个层面上的内缠、自我维系和自我复制。

为什么内卷在今天变得很时髦？根本的原因是外部的环境不确定，只能向内寻求，于是越做越精细，越做越复杂。数字技术让我们所熟悉的世界不再熟悉，仅仅适应已经不够了，我们还需要拥抱未知挑战，这样，我们才能跟上变化的速度。同时，今天在新的进化模式之下，有三样东西变了。

第一，企业的生命周期变了。上世纪《财富》500强企业的平均寿命有40年。自 2000年以来，《财富》 500强企业中有52%的公司宣布破产或被收购、兼并。

第二，产品的生命周期变短。过去，我们特别强调历史或者经典产品，今天这些产品没有那么强的生命力。新技术带来的最大特点就是不断更新和迭代，比如手机。

第三，获取顾客的窗口期变短。为什么获取客户的窗口期在变短，因为迭代更新的速度在变快，同时，顾客对接受新事物的理解和接受速度也在变快。

所以，即使我们拥有核心竞争力，仍要建立生态网络，因为核心竞争力没有办法帮助我们建立持久的壁垒。这三个缩短意味着企业必须有能力面对新的可能性。

为什么模式识别在今天显得特别重要，并不是要不要跟上潮流的问题，而是你的管理模式、组织模式、商业模式，与顾客和伙伴的合作模式，是失效的还是进化的。我也想把这个作为作业留给大家，请判断企业的模式识别，是失效的，还是进化的？如果你的企业的的确确在进化，而不是失效的，我就不担心大家。

这是德鲁克对企业家的定义：“企业家将变化视为正常的和健康的。通常，企业家并不引发变化。但他们总是积极寻求变化和回应变化，将其视为机会并加以利用，这就是企业家和创业的定义。”

我常常就以德鲁克对企业家的定义来理解企业家精神，因此，我把拥抱变化作为必选项，寻求答案的第一个行动。我给大家的建议是拥有一个模式识别的能力，模式识别是理解变化，并把变化转化为机会。

如果说达尔文的进化论是工业时代进化方式的基础，那么古尔德的间断平衡观点则是数字化时代的进化方式的基础。因此，我们必须有能力去理解变化带来的机会。

行动2：根本性的工作，与顾客在一起

对管理者和领导人而言，一个很明确的要求，就是达成组织的高效运行并产生绩效。组织的效率其实来源一组人——顾客。因此，我们第二个根本性的工作就是与顾客在一起。

为什么我们在拥抱未知挑战中，必须有能力跟顾客在一起？当一切变得越来越不确定的时候，顾客反而成为相对而言更“抓得住”的一个群体。

“与顾客在一起”是源于在今天的环境下，顾客逻辑相比资源逻辑和产业逻辑，更靠谱。

在工业时代，企业的发展源于两个主要逻辑，一个是资源逻辑，我们常常希望企业拥有一些资源，比如财务资源、人力资源或者技术资源；一个是产业逻辑，比如大家更在意成本、规模、产能、质量体系等等。如果我们用产业逻辑讨论，是在和竞争对手比较优势，当我们具有优势的时候，就可以在市场中存活下来。

今天，不管是资金、技术还是人，都是流动的。在产业的概念中，我们遇到的很大挑战是数字技术之下，产业的边界在被打破，产业的要素在重组，产业其实在被重新定义。如果资源在流动，产业在被重新定义，还有什么逻辑是可靠的？那就是顾客逻辑。

比如老师的职业，今天遇到的最大挑战不是来自教学领域的老师，而是之前不是老师的人。在教学领域做老师的人，按照教育的逻辑在发展，例如读书、发论文、拿学位。但是进入这个行业的新人不用这个逻辑，他们可能说，我比传统的老师更厉害，我创办了一个企业，有成功的管理经验。当这么多人进入教师行业，我们如何找到自己的空间？最可靠的是找到自己的学生，这个就是顾客逻辑。

所以，我们对于行业和资源的认识，可能都变了，我们需要有能力和顾客在一起，因此，今天“顾客逻辑”比资源逻辑和产业逻辑，更靠谱。

如果“顾客逻辑”更可靠，我们必须了解构成顾客价值的空间变了。就像张瑞敏说的，“产品将被场景替代，行业将被生态覆盖。“

这是顾客价值的三维空间。如果你真的理解顾客逻辑，就必须在传统的空间之外，再构建两个空间。

业务-客户维度价值空间。这是传统的价值逻辑。

• 运营-组织维度价值空间。也就是说，我们整个组织系统，内部所有的资源，能不能更好运行起来，更好地触达顾客，并让顾客感知到。
• 产业-伙伴维度价值空间。我们如何通过跟产业伙伴的活动，让顾客更好感知价值。

今天，大家对未来和未知有很多的迷茫，但我仍告诉大家不要焦虑，如果我们更快地找到另外两个价值空间，增长是一定可以实现的。只有顾客价值被不断地创造出来，增长就是可持续的。

因此，我给大家一个作业，请描述你的企业的顾客价值，并且按照顾客价值的三维空间描述出来。当我们可以这样去做的时候，在2024年，我们的机会是变多的，而不是变少。

为什么说机会在变多？这是工业时代与数字时代的商业活动要素的对比。

按照工业时代的讨论，我们的目的是利润最大化，提升单位的效率，然后获取企业的竞争优势。来到数字时代，我们的目的不是利润最大化，而是价值最大化，不仅仅要提升单位的效率，而是整个系统效率的提升来获取生态的优势。

通过工业时代和数字时代的商业活动要素的对比，我希望大家有一个认知的调整，如果我们只做单位效率的提升，追求利润，是没有办法获取更持久和长期的发展，但是，如果我们把价值做大了，寻求系统的效率，就会获得整体的生态优势，空间就一直在变大。

因此，我们今天会要求你成为价值的引领者、价值的合作者、生态伙伴，这样获得的结果就会完全不一样。2023年，我看了各地的市场和非常多的企业，当我与他们讨论：2023年怎么样？2024年怎么做时？那些取得经营结果的企业，即使在今天的环境下，依然保持增长，如果他们按照工业时代的方式去做，今天就会非常困难。

最近，我参访了深圳一家功能性饮料公司，我们刚认识的时候，它只有140万的分销合作者，现在它有超过300万的生态伙伴。这家公司不断提升它与300万合作者的系统效率，它所追求的不是自己的效率最高，而是这300万人共同去做功能性饮料，价值最大化。为了新的生长空间，它决定推出新的饮料，新款产品在短短几个月的时间里，销售额超过了5亿。按照顾客价值的三个维度，这家企业让每个参与者得到了价值的最大化，最终逆势增长，甚至新款产品打破了之前十几年的记录。

行动3:基础而持续的职责——激活组织

对领导者而言，激活组织其实是一个基础的工作，需要领导者一直去做。我有时候也觉得当领导者和管理者很琐碎，日复一日，年复一年去做很琐碎的事情。

我很喜欢德鲁克说的一句话，大意是，如果你是一个经理人，你一定要知道你所做事情很琐碎，甚至默默无闻，如果你所做的事情激动人心，特别剧烈，那你肯定不是一个好的经理人。

管理者在日常管理中持续不断去做的工作是非常基础的，这些基础而持续的工作最核心的部分，是让整个组织被激活。面对不确定性，如何让组织把握主动性，就需要组织成员具有创造性，而组织成员的创造性，取决于组织的氛围，也就是组织成员不断被肯定，感觉充满机会和可能性。我们把这个称之为组织活力。组织活力是由管理者不断推动并去实施的。

如果管理者要形成这种组织活力，需要做几个动作。

第一，授权各层员工，创建可见绩效。

讲授权的时候，我们往往比较关心高层的授权，但是如果要让整个组织是被激活的，各层都要授权。学过领导理论，大家就会懂一个道理，管理理论中最重要的应用就是授权，授权有几个非常重要的贡献。

第一个贡献，授权是最大的激励。大家可能会关心物质的激励，但是当物质激励到达一定程度后，人们一定会要求授权。只有授权，我们才会看到组织和个体之间的信任关系。

第二个贡献，授权可以发挥人的能力和潜能。所有的授权都有一个方向，就是责任的担当。如果我们不能完成责任体系和责任的担当，不大可能讨论授权。也就是说，授权是为了得到绩效，某种程度上，授权是把责任传递下去，并获得绩效的结果。

为什么我们要求各层都要获得绩效，因为各层级获得绩效，需要一层一层授权下去。在真正的管理实践中，授权是非常困难的，有三方面的原因限制了我们做授权。

第一，如果企业不是信任、合作的文化，是做不了授权的。

比如美的早期推行事业部经理制的时候，就是用授权的方式。美的为什么成功？因为美的的绩效文化和合作文化。因此，当你把事业部交给经理人的时候，完全可以信任经理人，他会基于全公司的战略来推行事业部的战略，不会只考虑事业部。所以，授权体系是基于整个企业文化是可信任的，可合作的。

第二，授权取决于整个组织是否建立了明确的责任体系。

大部分的企业组织管理，非常在意权力的分配，但事实上，组织管理的核心是责任的分配，如果企业不能构建责任体系，是无法讨论授权的。

第三，当我们讨论授权的时候，需要我们整个管理层和员工有能力去胜任。

这就是为什么很多企业在讨论授权时，都非常困难。只有信任、合作的文化，责任体系和能力体系的建设，企业才可以讨论授权。你也许会觉得这三个要求都很高，换一个角度，它们其实是相辅相成的，我们先要有明确的授权，同时从管理者到组织体系共同去建设这三个方面。只有完成这三个相辅相成的建设，我们才可以获得授权和可见绩效之间的联系。一旦我们有能力建立这三者，企业就进入了良性循环，整个组织被激活了。

在这个过程中，我们对组织的管理模式也有了一个很重要的调整，就是成为“激活-赋能式”。我们在组织管理模式当中有三种模式，

第一种模式，“命令-控制式”。我并不是否定“命令-控制式”，如果我们的目标很明确，整个行业和市场的环境也很稳定，整个公司以品质和效率作为基础，“命令-控制式”是一个比较好的方式，组织会获得非常好的组织效率，稳定的品质。

比如说大规模的生产制造业，通常会用“命令-控制式”，这对品质的稳定性和效率提升，是一种比较好的管理模式。

第二种模式，“服务-指导式”。随着人的自我意识的提升，每个人都希望贡献自己的价值，尤其是年轻人成为企业最主要的人群，不愿意被命令和管控，所以在管理模式上，就出现了“服务-指导式”。

“服务-指导式”最大的好处是让人更好发挥，并在帮助之下获得成长。这会让年轻人比较快成长起来。

第三种模式，“激活-赋能式”。为什么我们今天要讨论“激活-赋能式”？因为谈“命令-控制式”的三个条件变了。

第一，我们没有办法明确界定目标，第二，我们也没有处在稳定的产业环境和市场环境之下，第三，我们不只需要品质和效率，还要有应对外部变化的灵活性。也就是说，“命令-控制式”的基础条件完全变了。这也是组织管理的模式要调整为“激活-赋能式”的原因。

大家要记住这两件事情，第一，对任何一个组织来讲，我们都要求既要有稳定性，也要有灵活性，稳定性是保证我们获得绩效的核心基础，灵活性帮助我们应对外部的变化、冲突和挑战。第二，在任何的组织管理中，组织既要有自己的品质和可靠性，也要有保留企业的创新性。这就要求你在品质上，可靠性上有更高的要求，让自己有更强的竞争力，有能力做更多的创新。

也正是因为这样，我们希望真正把管理模式改为“激活-赋能式”，让更多人有机会做创新和灵活性的部分，但组织体系本身的稳定性，品质的可靠性仍要保留。因此，在管理者基础而持续的职责激活组织中，我们要求组织的管理模式要调整。

“激活-赋能式”并没有想象中那么难，很多新兴的企业成长速度很快，很大程度上因为它们提供了很多机会和角色，让更多人发挥才能。“激活-赋能式”的管理模式，一个很重要的要求是开放灵活的组织结构设计。

组织结构的开放灵活，事实上我们要解决三顿矛盾，

第一，大规模与小单元。今天，即使是大规模的企业，仍会寻求规模的成长，但是如果要“激活-赋能式”的组织管理模式，我们还需要把单位划小，因为只有更多的小单元，更多人才可能被激活。很多时候，我们看到大规模的企业，用小单元跟大规模来做平衡，也让它的规模和灵活性有了平衡。

第二，集中控制偏好与组织开放。管理者偏好都喜欢控制，也就是“我说了算。”但是，今天任何一个组织都要应对不确定性，应对外部环境和产业的变化，这需要组织有灵活着和开放。组织需要解决集中控制偏好和开放的矛盾。

第三，组织复杂程度与员工成长速度。今天的组织都很复杂，员工不会在意组织的复杂性，他们比较关心个人的成长，尤其是年轻人，一个很重要的诉求就是成长的速度。

我曾担任企业CEO，第一年在面对新入职的员工的时候，新员工还会说，尽快融入公司。到了第三年，我和员工交流的时候，新员工说希望能够直接面对我，跳过中间的管理层。这事实上意味着他们对于自己的成长的速度的要求是非常高的。因此，一个灵活开放的组织结构是要平衡组织复杂程度和员工成长速度的矛盾的。

所以，我这里给大家留一个作业，你的组织如何平衡大规模发展和划小单元矛盾，集中管理偏好和组织开放的矛盾，组织复杂性和员工成长的矛盾。当我们能回答这三个问题的时候，我们就激活了组织，因此，激活组织不是运营业务的价值，而是组织与运营人的价值。

这是乔布斯的话，“自己最大的骄傲并不是参与开发的卓越产品，而是创建长久存在的公司。”

今天，苹果是超过万亿美元市值的公司，为什么苹果有这么强大的价值和生命力，不是它拥有的产品，而是这是一家有活力和持续创造力的公司。这也是苹果可以跨越周期，面对不确定性，拥有成长力的主要原因。

行动4:稳定的核心选择，战略的长期承诺。

企业稳定的基础其实是战略的长期承诺，我们长期的承诺并不是在市场中去竞争，而是让更多人能共生。这是竞争战略和共生战略的差异。

竞争战略回答企业如何与对手竞争的问题，共生战略回答企业如何在生态空间中生长；

• 竞争战略看待需求端，从行业/市场的视角，共生战略看待需求端，是客户的视角；
• 竞争战略在供应端是优势的争夺，共生战略是价值增长；
• 竞争战略在战略选择差异化、总成本领先、集中；共生战略是中枢战略、组合战略、客户化战略；
• 竞争战略是取舍，共生战略是兼得、促进。

最近我常常被问：陈老师，目前的环境下，是要规模还是利润？我的回答是：今天的经理人要训练兼得，也就是既要规模也要利润。

过去，我们可能暂时放弃利润，以获得更大的规模，拿到市场的机会，但是今天不是这样的逻辑，我们需要兼得利润和规模。因此，作为管理者要训练自己兼得的能力，这样才能获得共生的战略逻辑，如果还停留在取舍，战略的逻辑就不对。

在战略当中，大家还需要注意，商业之所以能持续，因为战略解决了生活的问题，而不是商业让战略持续。只要是对生活本身的解决方案和承诺，企业就一定会获得长期的发展。

最后，战略要致力于增长而不是规模，只有不断增长，企业就可以一直发展。因此，大小并不是特别重要，重要的是，增长的可能性。

这里，我想给大家一个作业，请讨论你的企业增长从哪里来？

行动5:明确的价值判断，利他向善

今天，能够超越市场的力量，其实是价值观。我们看那些没有受到市场困扰，没有受到经济周期影响的企业，用什么超越市场，其实是价值观带来的超越的力量，而这种超越市场的力量也帮我们寻找到了自己的空间。

同时，今天我们要为组织注入意义。我们希望知道活着的意义是什么，而这个意义就可以帮助我们吸引更多的人，让更多人愿意参与进来。

之后就是明晰的社会责任与承诺。为什么今天这么多企业开始做ESG，因为我们很清楚企业与环境、社会和人类未来之间的必然联系，如果我们只考虑自己，社会环境越不会选择你。我们必须利他和向上，这个要求很清晰。

行动6: 领导者的自我约束，进化、担当与勇气

领导者最重要的自我约束是什么？我用了三个关键词——进化、担当和勇气。

自我进化，意味着今天的你要和昨天不同，这里面最重要的是思维方式和行动方式。这也是为什么大家要训练兼得，而不是取舍。我们不要对过去耿耿于怀，而是要能力对当下的价值做释放，我们也不能只有想象，而是有能力转化为行动，把未来和机会变成现实。

担当是指为组织和个人找到目标、指引和依靠。以前，我们讨论组织就可以了，今天，我们要兼顾组织和个人。

勇气意味着直面决策、认清现实、许下承诺。也就是说，作为管理者，无论是否看清未来，是否担心现实的情况，是有希望还是没有希望，是觉得乏力还是坚强，都要直面现实。很多人问，陈老师，2024年会怎么样？我说，不管怎么看2024年，我们先接受，当你接受了环境，就用勇气来面对。

最后，我用萧伯纳的一段话来结尾：未来属于不按照套路出牌的人，向前看而不是向后看得人，只对不确定性有把握的人，有能力和信心以完全不同的方式思考的人。

04 如何面对2024年？

为什么我会引用萧伯纳的话，因为拥抱未知挑战是领导者的必选项之一。

对照萧伯纳的话，你可以看看自己是不是属于能走向未来的人？如果你只对确定性有把握，习惯了用经验面对未来，或者特别愿意回忆过去，不能放下过去的成功，也没有机会。你能不能不断创新，导出新的可能性，这才是关键。

每年的12月，我会把自己对于新一年的想法告诉大家，发布年度经营关键词。2024年确实是深刻转变之际，与过去完全不同。2020年，因为疫情的到来，我们有了前所未有的冲击，所以，今天，我们的日常生活中就多了一个环境要素，就是细菌和菌群的普遍存在。我用两个特征表达2024年，就是复杂世界和未来世界的叠加。

什么是复杂世界？它有四个特点，

1.不可预测。

2.不确定性。

3.突变。

4.涌现。

复杂世界加上未知世界，所以，我们没有办法给你复杂世界的定义，但是在面对未知世界特征和挑战的时候，大家可以有三种思考方式。

第一，想象。换个角度，2024年会有很多想象的东西诞生。

第二，接纳。对于将要发生的事情，我们要学会拥抱和接纳。

第三，以未知求答案。

面对2024年的“复杂世界”和“未知世界”，需要我们对自己有新的要求。

另一方面，过去40年，我们习惯了经济稳定和连续的增长，但是今天，在全球范围来看，我们要接受一个事实：经济增长并不是稳定且持续的。因此，经济增长也到了未知的领域。

对于经营者来说，不管外部环境是好还是不好，都要找到增长的机会，所以我才会给大家一个作业：讨论企业的增长从哪里来？这也是对管理者的基本要求。

对2024年的经营环境，我从四个角度来描述，因此，我也提出了四个经营的关键词。

（1）未知挑战无处不在。

（2）当下即是未来。看不清未来很正常，对未来有各种焦虑也很正常，我们怎么面对2024年，其实很简单，我们把当下做好，就会有未来。

（3）既要、也要、还要。从2024年开始，我们面临的挑战是多维的，因此，我们需要训练自己兼得，例如既要解决生存问题，也要平衡发展问题，还要关注企业与社会的互动问题；既要在成熟领域降本增效，也要在新的领域找到成长，还要量力而行；既要组织的稳定性，也要保持组织的灵活性，还要形成组织内外的协同共生；既要积累沉淀核心能力，也要构建新能力，还要拥有定力；既要回归行业本质，也要重新定义行业，还要数字化转型；既要提供物美价廉的产品，也要增加附加价值，还要便捷服务等等。

（4）创业创新与企业家精神依然是出路。作为企业的经营者，我们要知道创业创新与企业家精神依然是出路。全球经济结构正在悄然优化，加速淘汰落后产能的同时，新产业与新领域、新价值与新动能也在加速形成。

这是我对于2024年经营环境的描述，因此，在经营选择上，我也用了四个关键词。

1.贴近顾客：提供生活解决方案。

在所有的不确定当中，我们要抓住比较靠得住的，就是顾客。今天的顾客发生了很大的变化，我们怎么才能贴近顾客，实际上是要理解顾客，感受顾客的变化，服务、产品和场景与顾客匹配，解决顾客的困难，更重要的是，给顾客便利、帮助和爱。

当我们真的解决顾客的困难，传递我们的善意，就与顾客在一起了。所以，我一直认为商业其实是生活的解决方案，当我们能够提供生活的解决方案后，就一定能和顾客在一起。

2.内生增长：战略、组织与数字技术融为一体。

今天，大部分行业都进入了存量市场，当外部的增长变得乏力的时候，我们需要依靠自己的内生增长力。组织的内生增长力，一个很明确的要求是战略与组织、数字技术融为一体。

也就是说，企业的增长一定是源于数字化转型，因为数字技术让企业获得了新的空间。战略也不再是一个资源模型，而是能力模型。如果战略是一个能力模型，就必须解决和组织的关系，数字技术关系，只有组织和数字技术融为一体的时候，才会有新的增长的可能性。

3.回归基本面：经营的基本元素。

回归基本面，意味着我们要把基础的工作做得更好，更踏实。企业经营的基本层面是由四个元素构成，它们分别是：顾客价值、成本、规模和盈利。

当管理者围绕这四个基本元素展开工作时，虽然外部环境增长放缓，顾客不足，但是因为持续的顾客价值实现，合理而有竞争的成本，有效的规模，以及具有人性关怀的盈利，可以保证企业能够超越环境获得市场的认可，从而获得自己的发展机会。

4.主动幸福：感受意义与释放温暖。

我第一次把“主动幸福”变为经营的关键词，这其实是源于在非常焦虑、不确定的世界里，我们如何应对？这需要我们主动释放温暖。如果我们的员工能感受到意义和幸福，那么温暖就变成一种能力，让组织和个体保持稳定，变得更加健康。

最后，对于2024年而言，最重要的是思考力和想象力。

我们怎么从不确定的世界中，把变化变为机会，这源于我们怎么面对和思考，然后去寻找增长的可能性，这与想象力有很大的关系。因此，我特别喜欢爱因斯坦说的这句话，“想象力囊括整个世界。”我们不要担心价值的空间够不够，增长的空间够不够，如果我们能构建，增长的空间就会被释放出来。

2024年，我们一起努力，走出属于自己的成长之路，这需要我们保有对未知世界的好奇心，对技术的敏感，不断超越自己的自我要求，以更加智能的方式、向善共生的价值取向，多维度、多模式看待世界、看待自己。

我有一段时间特别喜欢美学，美学里一个很重要的训练——远看与近观同一课题的能力。好的画家作画，远看画，你觉得很美，如果近看画，你还能发现美的地方。我想在今天，大家也要有远看与近观世界能力，在不确定的世界里找到价值和空间。