经济观察报一则“盒马告别会员店”的报道，刊发后引发广泛关注。报道提到，到今年8月底，盒马将关闭所有线下X会员店。这意味着盒马彻底剥离了会员店业态。

X会员店是盒马自2020年开始布局的零售业态。与人们所熟悉的盒马鲜生、盒马NB（Neighbor Business，邻里业务）等最显性的不同是，X会员店需要有会员卡才能进入购买，会员卡的收费标准是258元/年和658元/年。

这也是会员超市的典型特点。会员超市，更准确的叫法是会员制超市。这种零售业态起源于美国，在20世纪90年代进入中国，代表品牌有山姆、Costco等。它们与传统超市最大的不同在于，消费者缴纳会员费才能获得购物资格。会员超市则通常以更精简的SKU（最小存货单位）、更高的性价比、更差异化的产品为会员提供专属服务。

盒马放弃会员店，除了与盒马及其母公司阿里巴巴的战略调整有关外，背后还有一个行业现实：会员超市这个曾经被诸多传统零售商们视作变革出路的业态，经历了狂热发展后，如今已退至理性布局阶段。

零售商们对会员店的抢滩始于2020年。Costco 上海第一家门店的爆火让零售商们看到会员超市的市场机遇，盒马、永辉、家乐福、麦德龙、Fudi等先后推出会员店，掀起一阵热潮。

但5年后的今天，会员店逐渐淡出它们的业务版图。在2022年和2023年年报中，永辉超市均未提及仓储会员店；2024年，麦德龙关闭了成都、上海、武汉、北京四地的4家门店；家乐福曾提出要在3年内将100家店改造成会员店，但最终未达目标，它在中国的首家会员店也在2023年停业了。

会员超市“退热”并非“水土不服”，只是在当下消费环境和玩家们的战略布局之下，会员超市不再是最合适的选择。

首先，会员超市需要有强大完善的供应链网络，以保证商品的独特性和性价比。在商品的独特性方面，山姆和Costco的全球供应链为其构建了独特的产品“采购池”，它们甚至一改“先采购后售卖”的传统超市的运营模式，将选品标准和会员喜好前置到采购之前，倒逼供应商反向定制产品。在商品的性价比方面，Costco规定所有商品销售的毛利率不能高于14%，这既是对会员权益的承诺，更是供应链话语权的体现。

其次，产品力是会员超市的核心竞争力之一，这需要超市对自身会员及目标受众精准地洞察，并将其转化为商品。Costco在成立之初就有一套“人—货—场”的设计，其中“人”是高收入家庭的批量采购需求，大包装的“货”和郊区大场地的“场”都是为其服务的；山姆之所以在中国市场获得快速发展，很重要的原因是它很懂“中产”，甚至能通过一些爆品引领“中产”的喜好。

再者，运营能力是会员店发展的核心考验，而运营涉及商品、人员、管理等方方面面。盒马X会员店在后期发展中，暴露出商品品控波动、会员权益管理漏洞导致的二手平台倒卖现象，以及体验服务降级等问题，也加速了会员店的颓势。

Costco虽是美国最大的会员超市，但其中国市场的运营也面临挑战：依赖内部调动的用人机制掣肘开店速度；在中国消费者购物线上转移的大背景下，其线上布局启动较慢，今年4月才宣布覆盖全程配送。

最后，会员店的本质是“粉丝”生意，除了商品和服务外，品牌力是隐形竞争力。不同于传统超市，靠商品的进价和售价之差来赚钱，会员超市的利润来自会员费。高鑫零售的高层曾说到，旗下M会员店最重要的考核是续卡率，其次是会员数，然后才是业绩和利润。会员每年甘愿续费的理由，一定是对品牌的绝对信任。

综上，盒马告别会员店，或许只是这场行业理性回归中的一个注脚。当狂热褪去，留下的是对会员制超市本质更清醒的认知：它从来不是简单的业态复制，而是供应链、产品力、运营能力与品牌信任度的深度耦合，是需要时间打磨的系统工程。要知道，在中国跑得最快的会员超市山姆，也是在经历了20年的漫长蛰伏后，才有了今天的成绩。

对更多玩家而言，与其在能力暂不匹配的赛道上硬闯，不如退回原点审视自身优势：是深耕区域市场的便民服务，还是搭建更敏捷的线上线下融合体系，抑或是学习更本土化的创新？会员超市的“退热”，恰恰为零售业腾出了更务实的探索空间，也再次让身在其中的人们知道，商业的本质从来不是追逐风口，而是在适合的方向上，用足够的耐心与能力，等待价值生长的时刻。

（作者 阿茹汗）