面临诸多挑战，危“巢”之下完卵何存

瑞士雀巢集团（下称“雀巢”）近日宣布，计划在今后两年内削减约1.6万个工作岗位。同时，为了应对增长放缓与市场竞争压力，与裁员同步的是成本削减目标的加码——到2027年节约30亿瑞士法郎，较原目标提升20%。

其实，在刚刚过去的第三季度，雀巢高层震荡，CEO、董事长接连换人，新CEO费耐睿（Philipp Navratil）临危受命。而三季报显示大中华区的业绩还在拖累增长，此前针对大中华区的压货策略也触发了渠道端矛盾，部分经销商抱团维权或转投竞品。

■廖木兴/图

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高层震荡、业绩承压……裁员近6%堪称无奈

根据雀巢的裁员计划，未来两年内削减约1.6万个工作岗位，相当于其员工总数的6%。这一决定出现在该公司第三季度销售额超出预期的背景下，显得格外引人关注。

裁员结构显示，1.2万个白领专业岗位成了重灾区，占裁员总数的75%，这类岗位通常包括行政、管理、文书等职位。与此同时，除了精简人力，雀巢还宣布将成本节约目标从原先的25亿瑞士法郎提升至30亿瑞士法郎（约合37.7亿美元），实现期限设定为2027年。

值得注意的是，雀巢高层人事近几年持续震荡，甚至引发“谁能在雀巢董事长位置上坐满三年？”的疑问。雀巢的投资者此前表示，近一年内已有两位CEO离职。

10月1日，ZARA母公司前掌舵人巴勃罗·伊斯拉仓促接棒提前卸任的保罗·薄凯，成为雀巢一年多来的第三任董事长。此前，9月1日，雀巢集团董事会宣布，费耐睿被任命为雀巢集团CEO，接替被解雇的傅乐宏（Laurent Freixe），而傅乐宏的离任源于调查发现他违反了雀巢的《商业行为准则》。

管理层“走马灯”式的更换，也难以掩饰雀巢背后的业绩颓势。2025年上半年，其全球销售额同比下滑1.8%，净利润跌幅更达10.3%。其中，大中华区市场表现尤为惨淡，24.7亿瑞士法郎的销售额较去年同期骤降6.4%。

再看看雀巢近日公布的第三季度财报，前三季度，雀巢实现销售额658.69亿瑞士法郎，有机增长率为3.3%，其中实际内部增长率为0.6%，定价贡献率为2.8%。第三季度的有机增长率为4.3%，较上半年的2.9%有所增强，实际内部增长率为1.5%。

从财报数据来看，雀巢第三季度的业绩正在回暖，不过大中华区的业绩还未进入回暖阶段，还在拖累集团业绩增长。在雀巢大中华区，第三季度的有机增长率为-10.4%，延续了第二季度的下滑趋势。从前9个月的表现来看，大中华区的销售额也出现下滑。其中，有机增长率为-6.1%，其中实际内部增长率为-2.9%，定价贡献率为-3.2%。

雀巢坦言：“大中华区的业绩下滑依旧对集团形成拖累，对第三季度的有机增长率和内部实际增长率分别造成了0.8个百分点和0.4个百分点的影响。”

费耐睿表示：“推动以实际内部增长率（RIG）拉动的业务增长是我们的首要任务。我们一直以来都在加大投资力度以实现这一目标，且成果已初步显现。接下来我们必须做得更多、行动更快，以加速增长势头。”

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内困外交，如何提质增效考验新任CEO

费耐睿对外表示，未来雀巢将把“以销量带动增长”作为核心策略，强调产品竞争力和市场份额，不再一味依赖提价策略获取利润。“我们正在培养一种拥抱绩效的文化，不能再容忍市场份额流失。”

这位新上任的CEO费耐睿试图在这家庞大的食品帝国中燃起一把追求增长与创新的“熊熊之火”。费耐睿明确将 “持续提升实际内生增长” 列为雀巢的首要任务，并补充称公司正在对旗下全部业务组合进行评估。

因此，费耐睿选择从人事和成本入手：裁撤臃肿部门、严控开支，以重塑组织的敏捷性和盈利能力。此举短期内固然有助于财务报表“瘦身”，但也意味着超过一万名员工将告别曾引以为豪的“雀巢”身份。

回溯雀巢的业绩表现，受原材料通胀、物流成本上涨和债务攀升等因素影响，传统食品饮料企业近两年普遍承压。再加上地缘贸易摩擦带来的关税壁垒，以及消费群体健康饮食风潮的兴起，需求放缓和市场份额流失成为行业难题。

其中，在马克·施耐德（2024年8月离职）执掌后期，雀巢为对冲成本大幅提价，却因此在若干品类上失去了部分价格敏感消费者的青睐，销量遭受打击。相比之下，竞争对手如联合利华等在近几个季度逐步放缓提价、重拾销售增长，这让雀巢更加焦虑。

内外交困之下，如何“提质增效”成为摆在雀巢新管理层面前的一道必答题。

公开资料显示，现年49岁的费耐睿在雀巢供职逾20年，曾负责咖啡业务并执掌奈斯派索(Nespresso)部门，有着丰富的市场和销售经验。2025年9月空降CEO之位后，费耐睿面临的首要难题是扭转雀巢股价自2022年以来一路下滑的颓势。

据雀巢中国官网介绍，雀巢大中华区是世界上发展最快的食品和饮料市场之一。雀巢大中华区的总部位于北京。雀巢在国内运营24家工厂、3个研发中心和5个创新中心、奶牛养殖培训中心和谷物能力中心、雀巢咖啡中心、食品安全研究院、4个客户交流中心，以及超过2.1万名员工。

2022年，雀巢集团将大中华区独立划分升级为第五大销售区。傅乐宏接任雀巢集团CEO后，着手推动公司组织架构调整。2024年10月，雀巢集团宣布将五大区域市场精简为三大区，分别为美洲区（AMS），亚洲、大洋洲和非洲区（AOA），欧洲区（EUR）三大区。2025年初，大中华区被重新并入AOA市场，以在总部层面统一资源调配、提升决策效率，同时让中国团队获得更直接的高层关注。

尽管大中华区业绩短期承压，雀巢仍将其视为关键战略市场。2025年3月，雀巢完成对徐福记剩余40%股权的收购，实现全资控股，显示出对中国本土化业务的持续投入。

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压货导致渠道反噬 区域市场积弊待除

值得注意的是，此次雀巢裁员并非孤立事件。2023年以来，全球科技和消费品行业掀起了一轮重组和裁员潮，多家跨国公司为应对经济不确定性和提高效率而削减人手。微软、谷歌母公司Alphabet、Meta等科技巨头在近两年内合计裁减了数万个岗位；宝洁（P&G）、联合利华等消费品公司也实施了不同程度的裁员和业务重组。

“目前新管理团队已就位，并且正在执行计划改变并提升该市场的业务表现。”雀巢在财报中称，公司正在减少过剩库存，新的领导团队正将组织重心重新聚焦于需求创造上。

雀巢确实急于改善大中华区的业绩，尤其是中国市场。今年9月，瑞士雀巢集团全球董事会成员及高管团队来华拜访。彼时，雀巢集团方面表示，中国超大规模的市场体量，对雀巢集团发展有着强大驱动力。

雀巢首席财务官安娜·曼兹（Anna Manz）坦承，公司过去在中国过度追求铺货渠道的广度，却未能同步培养足够的消费者需求，导致投入产出不成正比。

她表示，雀巢已意识到这一战略失误，正在调整中国业务策略——与其一味铺渠道，不如适当收缩战线以提升渠道效率，并把重点放在激发消费者需求上。

显然，中国市场对雀巢的重要性不言而喻。作为全球最大的食品消费市场之一，中国业务占雀巢营收约两成，比重举足轻重。雀巢在华投资布局了咖啡、奶粉、调味品等业务，但部分品类正面临本土品牌的激烈挑战。

尼尔森IQ的数据显示，快消品增速从2019年的11%骤降至2023年不足3%。当增量消失，品牌方本能向下挤压，压经销商库存、打价格战清场。有媒体报道称，雀巢的渠道库存积压问题日益凸显，为了完成销售指标，经销商被迫囤积大量临期商品，而终端动销却持续疲软。

安娜·曼兹在业绩会上指出：“在第一季度，中国市场的增长是由经销商的销售量所驱动的，超过基本动销水平，所以我们预计这种情况接下来将出现反转。在第二季度，我们看到了这种反转。”

实际上，过度压货不仅造成渠道库存高企，更在最终端反噬业绩——二季度销售额的明显下滑，正是最直接的印证。

傅乐宏曾在财报会上毫不避讳地坦言：“过去我们的模式，或许太执着于向渠道‘推货’那一套了。”

值得注意的是，“压货策略”还触发了渠道端的矛盾。据媒体报道，今年4月，几位经销商带着厚厚的对账资料，走进雀巢中国的总部大厅。他们希望此行通过与雀巢高层的沟通，从而讨回长期被拖欠的市场费用。

据悉，雀巢“先卖货后算账”的方式导致经销商必须先行垫付市场促销成本，等卖完货再向厂家“报销”差价。有多位经销商统计被拖欠的费用高达上千万，危机引发连锁反应，部分经销商开始抱团维权，甚至转投竞品。

有媒体报道，自今年开始，雀巢中国内部一系列组织、人事调整正在进行：销售团队的考核机制或许会有所改变，一些激进压货、数据失真的问题被严令整改。甚至有传闻说，公司考虑重建某些曾被冷落的渠道合作模式，以更接地气的办法稳定市场秩序。