王高 张锐／文

在2025年的消费图景中，潮流性消费格外引人注目：泡泡玛特（POPMART）旗下LABUBU潮玩引发全球抢购狂潮，线上店全线产品补货秒空，99元的盲盒在二手市场的溢价可以达10倍以上。一款高131cm的薄荷色初代LABUBU潮玩，在拍卖会上卖出108万元的高价。

潮流性消费商业特点是产品火爆与否很难预测，火爆持续的时间又通常很短。这种性质的生意适合怎样的经营逻辑？有没有办法提高爆款出现的概率？如何尽量延长一款IP的生命周期？

值得注意的是，潮流性生意的核心特性和痛点是需求的不确定性和不可持续性，这都决定了这种生意的关键运营逻辑：在产品走红后，最大化“榨取”流行价值。这与经典品牌营销范式中“保护品牌，避免过度开发”的思路截然不同。潮流性品牌的经营逻辑未必适用于传统品牌的经营。

泡泡玛特的潮流生意

潮流玩具简称潮玩，又称艺术玩具（ArtToy）或设计师玩具（DesignerToy），是一种基于特定艺术家或平面设计师团体的设计和图案制成的小型三维立体形象，通常由乙烯基制成（塑料、PVC或搪胶），也包括树脂、毛绒和木制物品等。

潮玩起源于20世纪90年代后期，由两位香港的年轻设计师MichaelLau和EricSo开创,将艺术、设计、潮流、绘画、雕塑等多元素理念融入玩具载体，是当代艺术对新可能性的探索。把作品拿到展会上去卖，是艺术家们的创收方式之一。但也有人认为它是以玩具形式展现的艺术收藏品。因此，与一般的儿童玩具不同，潮玩的消费者通常是16岁以上的成人。潮玩供他们收藏或展示。因此，早期的潮玩也是小众市场，产量较小，价格也偏贵。

泡泡玛特创立于2010年，最初的定位是潮流杂货铺，即把年轻人喜欢的潮流商品集合起来，包括家居、数码、文具、化妆品等。

这种批发赚商品差价的模式有个弊端：要想销售额好，商品种类要多，这意味着更大的投入、更多更大的门店。随之而来的是大量的库存、管理、培训和陈列等问题，而且很难形成清晰的用户认知。

这种模式运行了几年后，泡泡玛特决定对品类进行“减宽加深”，即用最少的SKU（最小单位库存）创造最大的价值。通过销售分析，他们发现店里面销售额的30%都来自代理的一个日本潮玩SonnyAngel。由此，他们看到了潮玩在年轻人群体中的巨大发展潜力。经过一段时间调整，泡泡玛特自2016年开始聚焦潮玩。

泡泡玛特选择用工业化的方式改造潮玩行业，使潮玩商品化和走向大众。以前一年只销售几百到上千个的潮玩，销量可以达到几百万乃至上千万个。现在，泡泡玛特已经发展成一家以潮玩为载体的IP运营公司，形成从IP孵化、设计、生产到线上线下销售的商业闭环，同时还是一个开放链接的系统。

首先，较早进入潮玩行业的泡泡玛特签约了很多有影响力的艺术家，如今还在不断发掘全世界有潜力的艺术家和作品。另一方面，泡泡玛特近些年在潮玩市场上的优异表现，也会吸引艺术家主动合作。

其次，泡泡玛特有系统的产品化能力和规模化生产能力。艺术家一般只完成平面作品，从平面图到潮玩还有相当长的距离，通常要耗费大半年的时间。泡泡玛特自己的设计师团队会基于市场趋势和粉丝喜好完善设计，把艺术家的二维平面图换转换成三维立体的潮玩，包括颜色的搭配、材质的选择等，还通过自有供应链实现规模化生产。

再次，泡泡玛特宣传和推广能力强大，已经摸索出一套完整的潮玩推广方式，包括给IP拍宣传片、广告投放、艺术家签售和推广、联名营销、激发消费者传播和分享、社区运营以及如何进入国外市场等。泡泡玛特在全球几十个国家核心城市的核心商圈开设的500多家门店，既是销售渠道也是传播渠道。

最后，泡泡玛特建立了强大的销售渠道，通过年轻人喜欢的玩法，将产品销售出去，拥有包括实体商店、机器人商店、乐园、小程序商店和抽盒机、线上商店、直播等在内的完整销售体系。

泡泡玛特成立的时间只有15年，专注潮玩方向不到10年，已经成为一家在全球开店、年销售额破百亿元的公司。而且，产品溢价很高，毛利率超过70%。2020年泡泡玛特运营的IP数量已经达到93个。随着知名度的提升，运营的IP数量也在不断增加。

横向差异化和纵向差异化

潮流商品的生意隶属于大众创意行业。这类行业主要满足人们的感性和心理需求，包括音乐、电影、游戏、娱乐、时尚等。消费者评估这类需求的标准高度主观，描述这一差异的经济学术语是横向差异化和纵向差异化。

在纵向差异化市场，消费者的评估标准是客观的：市场中的产品可以依据某个客观特质从高到低排列，可以说一款产品比另一款好。比如，对于同一品牌的电动汽车，续航800km比续航500km的好。消费者在这一点上是有共识的。

但在横向差异化市场，消费者评估的基础是主观的：市场中的产品没有办法依某个特性从高到低排序。典型案例是不能说巧克力口味的冰激凌比香草口味的冰激凌好，不能说蓝色衬衫比绿色衬衫好。消费者的偏好是有差异的。

横向差异化多发生在由创意和设计等带来的无形因素方面，消费者通常根据一系列主观又独特的因素来评估一个产品的整体价值。

纵向差异化通常与工具性和实用性需求相关，横向差异化通常与享受性和自我展示性的需求相关。可以说，纵向差异化市场是为了“满足一个需求”，横向差异化市场则是为了“触动一根神经”。

很少有某个市场的消费需求只属于单纯的横向差异化或纵向差异化。但一个市场通常由一种差异化主导，比如时尚行业和音乐行业都是由主观的情感诉求主导。

出于上述消费者需求和偏好的特点，大众创意行业的消费常常呈现出以下特点。

第一，对于感性和心理需求，消费偏好具有高度不可预测性，企业经常要等到一个产品真正上市才知道市场表现如何。这类消费往往源于瞬间的情感触动，很难预判哪种审美或艺术类型会获得青睐。核心症结在于消费者的品味及对“酷”的定义，本身充满了不确定性。

这就决定产品失败不可避免，表现在销售端就是两级分化的业绩，“二八原则”（帕累托法则）在这类行业普遍存在，少数“叫座”产品拿走了行业的大部分收益。

第二，消费偏好具有相互依赖性，容易受潮流影响。消费者是否想要拥有某个产品，取决于其他人是否拥有它。一旦市场上的消费达到关键数量，之后的需求具有高度传染性。消费者互相推销产品，传播好像自己有了生命，呈现病毒传播式的特质。消费者的谈论和社交媒体的曝光又起到了加速催化的作用。所以，这类产品一旦流行起来，容易异常火爆。

这也在很大程度上加剧了销售端的“二八原则”现象。当消费具有跟风效应时，需求很快集中到很少比例的产品上，电影和潮玩等行业都如此。

第三，消费偏好的短暂性。消费者的热情来得快，去得也快。他可能会喜欢一个品牌的洗发水很多年，但在时尚和娱乐行业，喜新厌旧是常态。

大众创意产业只有两件事情是确定的：总会有新的、非常成功的产品出现，它让我们眼花缭乱并创造了巨大的收入；谁都无法预测它是哪一个。

经典品牌营销范式的底层假设是需求的可持续性，因此品牌应该基业长青。因此，产品开发、营销推广和品牌打造也都是基于这个原则进行。但流行性品牌营销范式的底层假设完全不同，它建立在偏好的不确定性和需求的易逝性之上。在这种市场环境中，我们不能期待建立持久品牌，传统品牌管理思维在这里也并不适用。

如何经营潮流性生意

泡泡玛特的成功有两大关键点：一是用工业化方式将艺术家创意商品化，艺术性是泡泡玛特的产品区别于市面上一般潮玩的重要特点，也是时尚达人愿意将其产品与奢侈品包包搭配的重要原因；二是，泡泡玛特自觉或不自觉地遵循了潮流商品的经营逻辑，有效应对了需求的不确定性、相互依赖性和不可持续性，也是其能够成功孵化出多个爆款IP的基础。

泡泡玛特在发掘艺术家以及提高产品调性方面，可谓不遗余力。优秀艺术家的天赋和才华不可复制，属于稀缺资源。泡泡玛特创始人王宁明确表示，艺术家是公司的核心竞争壁垒之一，目标就是要找到潮玩行业的王菲、周杰伦们。

凭借早期进入潮玩行业的先发优势，泡泡玛特在行业普遍为小作坊式经营、艺术家收入偏低的阶段，成功签下多位头部艺术家。为持续扩充艺术家资源，泡泡玛特自2017年起创办中国国际潮流玩具展，至今已经举办了13届，2023年还联合了新加坡旅游局将展会拓展至海外。与此同时，通过与行业顶尖品牌合作举办设计比赛、联合中央美术学院开设首个国内潮流玩具专业课程、投资艺术家孵化公司，以及为内部优秀设计师设立独立工作室等举措，泡泡玛特构建起了全方位的艺术家发掘与孵化体系。随着影响力提升，公司也吸引了众多艺术家主动合作。

在产品与品牌调性的打造上，泡泡玛特注重艺术性与高端感的统一，从产品质量把控到门店选址、店铺氛围营造等方面都注意匹配这一特性。王宁强调，好品牌的核心是输出文化，线下则是打造品牌的关键场所。在国内，泡泡玛特将实体店开在城市最繁华的商圈；进入一个新国家，泡泡玛特的首选也是首都或最主要城市，在地标性位置开设特色主题店与旗舰店。比如在法国，泡泡玛特就将门店开进了卢浮宫。王宁曾说，线下门店要跟LV做邻居。背后的逻辑是希望借助这些门店触达潮流人士与意见领袖，推动品牌传播。事实也证明，泡泡玛特的线下收入常年高于线上。

此外，泡泡玛特注意资源整合赋能艺术家与IP：在大型门店开辟专区展示艺术家作品；组织艺术家开展全球门店签售活动；与其他大牌合作营销，提升IP价值。比如借与PRONOUNCE的合作，让LABUBU出现在米兰时装周的观众席。印有LABUBU图案的服装，与Guc－ci、Prada、Versace、GiorgioArmani、Fendi的服装同台展示，给人高端奢侈的联想。

这些努力成效显著，不仅收获了全球粉丝，更获得了海外明星的认可。不少粉丝提到，有机会会专门去其他国家和城市的泡泡玛特门店打卡。

除了用艺术性与其他潮玩做区隔，泡泡玛特还摸索出了一套潮玩的经营模式，自觉或不自觉地遵循了潮流性品牌的经营逻辑。

在降低需求不确定性方面，泡泡玛特签约了头部和有潜力的艺术家，提高胜出概率，就如演艺公司启用大明星来保证票房一样。大众创意行业主要依靠创意人员的直觉和经验来跟踪消费趋势。泡泡玛特号称随着审美和经验的积累，能够把握消费者喜好，形成了一套成熟的方法挖掘有潜力的IP和艺术家。

其次，泡泡玛特给消费者大量甚至是过量选择，以提高成功概率。2020年，泡泡玛特上市时IP数量已达到93个，还在不断挖掘新IP，除此之外还会寻求与海绵宝宝、迪士尼公主、火影忍者等经典IP合作。

最后也是特别重要的一点，泡泡玛特采取灵活、反应式的经营模式来应对需求的不可预测性。团队一旦看到哪些IP开始受欢迎，就会快速反应，加大投资，把流行放大。

具体做法上，泡泡玛特将IP由高到低分为S、A、B、C四个等级，根据等级匹配营销资源、生产资源、供应链资源和门店资源；同时根据产品上市销售后的表现，快速调整等级和资源匹配。

比如，泡泡玛特签SKULLPANDA时定的级别是A级，备货一个月，半天就卖完了，显示出S级别的潜质。泡泡玛特立刻加大了投资力度，给这个IP配备更多的供应链资源、更好的推广资源，并进行了长期规划。也有很多IP是相反的情况，初始设定为S级或A级，结果发现销售疲软，泡泡玛特就及时抽走了匹配的资源并调整等级。

在产品端，泡泡玛特注意聆听消费者反馈并快速迭代产品。注意到用户喜欢柔软触感型玩偶，开发出搪胶毛绒这一新类型（采用搪胶工艺的面部颜色丰富、表情生动，毛绒身体增加与用户的亲密接触）受到欢迎。毛绒成为2024年的最大惊喜，销售同比增长1289%，在该公司总体销售总额中的占比达21.7%。

在经营端，企业也会根据市场反馈调整业务优先级。2022年受疫情以及IP发展周期影响，泡泡玛特遇到库存问题，就借海外消费复苏，加速向海外拓展。由于文化偏好不同，国内老款产品LABUBU却在海外市场开始受欢迎，泡泡玛特又把资源倾斜到LABUBU这款IP和海外拓展上，暂缓2023年开乐园、上游戏的业务拓展计划。LABUBU最终成为“墙内开花墙外香”的超级爆款，并带动2024—2025年海外业务及整体业绩实现爆发式增长。

值得注意的是，泡泡玛特的全球所有销售渠道（包括门店）几乎都是直营店，为这种灵活、反应式的经营模式奠定了基础。

在社交媒体时代，UGC（用户生产内容）至关重要。潮玩本身有很强的自传播和社交属性，抖音、小红书等平台充斥着大量泡泡玛特产品开箱视频，形成“晒图—种草—跟风”的闭环。系列产品、盲盒和隐藏款的设计进一步放大该效应，不仅促进用户复购甚至沉迷，开到隐藏款会给用户带来满足感和社交优越感，还能推动用户之间的分享、交换和展示。小程序上的互动玩法（邀请好友猜盒、分享抽卡等）促使用户主动扩散和社交裂变。超10万微信社群中90%为用户自发建立，形成持续讨论与复购。

我们可以通过LABUBU来看潮玩消费的跟风效应。2018年第一代产品上市后，LABUBU虽为泡泡玛特旗下比较受欢迎的IP之一，销售额位列3、4名，占比在个位数。彼时，MOLLY、SCHULLPANDA稳居前二。

2024年春天，LABUBU以时尚观察员身份亮相米兰时装周，后经泰国流行女歌手Lisa、泰国公主等在Ins上的“自来水”传播，引爆社交媒体。泡泡玛特迅速跟进，推出LABUBU泰国限定版。自4月起，LABUBU几乎每月都会推出新系列。LABUBU还被泰国官方封为“神奇泰国体验官”称号，并受邀参加泰国风情节，与粉丝高频互动。数据显示，该IP泰国搜索热度在2024年4月达到顶峰。

明星效应推动LABUBU在东南亚市场表现亮眼。2024年上半年，该区域收入同比增长478.3%，在泡泡玛特同期海外收入中的占比达41.1%。随后，LABUBU风靡全球，蕾哈娜、贝克汉姆等明星公开晒图或使用LABUBU玩偶。全球门店出现抢购潮，排队几个小时甚至出现彻夜排队情况。社交媒体上更是衍生出给LABUBU做衣服、做装扮等产业链。2024年，LABUBU系列产品销售额达到30.4亿元，接近公司全年营收的四分之一。

LABUBU热也传到国内。泡泡玛特积极行动，在国内运营LABUBU社交账号，参与一系列线下活动并联动明星。该IP在国内渠道一直缺货，持续至今。

需求的相互依赖性，不仅体现在同款IP，还能带动公司旗下其他主要IP销量增涨。多款IP2025年上半年的销售额超过去年全年，前5大IP的年销售额均超过10亿元，加起来的销售占比超过70%。其中，LABUBU同期销售额为48.1亿元，在公司销售总额的占比超过三分之一。

虽然潮流商品的火爆可以达到如此疯狂的地步，我们却不得不面对它的另一个特性：这种火爆是不可持续的。狂热过后，消费者的热情会趋于平淡，销售也会回归常态。

流行性品牌通过持续的品牌更新给消费者带来新鲜感，预防审美疲劳。品牌重塑通常通过不断推出新产品系列来实现，一方面给粉丝提供持续购买的理由，同时也在消费者失去热情前主动淘汰过时的产品。

从泡泡玛特销量比较大的几个IP看，每隔一段时间就会有新系列推出，也会通过联名合作持续赋能。其核心逻辑是通过持续投入来延长IP的生命周期，以商业化手段不断唤醒用户需求，强化IP心智，期望实现长效运营。

潮流性生意的两个现实

潮流性生意的核心痛点之一是需求的不确定性，企业往往通过提供大量甚至过量的选择，提高爆款出现的概率。这也意味着，流行是小概率事件，失败却难以避免。行业内企业必须正视“多数产品难以走红”的现实。

高毛利率是潮流生意的生存基础，盈利产品的丰厚利润需要覆盖失败产品带来的损失，这也是行业应对高试错成本的关键。

同时，需求的不确定性还对企业营销的基础设施提出要求：搭建反应式体系并留有冗余。这种弹性配置能让企业在产品意外走红时，快速调动额外资源加码投入，将流行效应放大，只有这样才能抓住窗口期、实现收益最大化。

潮流性生意的另一核心特性是需求的不可持续性，这决定了这种生意的关键运营逻辑：在产品走红后，最大化“榨取”流行价值。这与经典品牌营销范式中“保护品牌，避免过度开发”的思路截然不同。

对潮流品牌而言，“趁热打铁”很重要，因为流行的生命周期本就短暂。无论如何谨慎维护，热度都会消退，如果错失流行窗口期，反而会丢掉本应拿到的大量利润。

因此，期待流行性品牌长红是不现实的，流行过后，品牌可能还能保持一定的销售量很多年，但这个销量与火爆时期相比不可同日而语。持续迭代新产品、不断推出新品牌是持续成功的基本要求。

（王高系中欧国际工商学院市场营销学教授、副教务长，张锐系中欧国际工商学院助理研究员）