对问题，丰田创始人丰田佐吉说过一句话：“打开窗子（问题），你会看到一个新的世界”。我很喜欢这句话，因为我觉得犯错误并不可怕，可怕的是不承认错误，不懂得从错误中学习。

但现在丰田人自己犯了错误，而且是一个很大的错误。有数据为证，在2009年前10个月，丰田已经在全球召回了9次，涉及车辆达625万余辆；而就在上月底，丰田宣布将在欧洲召回大约180万辆汽车，加起来几乎超过其全年汽车产量。

在这种情况下，丰田如何办？与此相应，当丰田这样伟大的榜样出现“大问题”的时候，我们又以什么态度面对？

丰田公司与丰田精神

不是一回事

当丰田章男在美国国会、在中国中央电视台面对消费者道歉的时候，屡次用“我个人的名义”、“丰田家族的名义”这样情绪而个人化的词语来表达对消费者的诚意。作为一个长期研究丰田的专家，我了解丰田的发展历程，我想丰田章男不会忘记，他的爷爷，也就是创立丰田汽车的丰田喜一郎，在丰田面临破产边缘的时候是如何含泪辞职的。

以丰田长期建立的诚信，以其几十年来在全球对管理、对质量的追求，更以丰田文化中对客户、对质量的态度，丰田危机不难渡过。像这样伟大的公司，是不会因为出现问题而死的，他们反而会在问题中“看到一个新的世界”，进而重新站立起来。

现在的问题反而是我们自己。比如在媒体上一种极端的态度出现了，那就是以“受骗者”或者“发现真相”的姿态，指责丰田的“伪善”。我们看到了这样一些标题：“丰田模式的破产”、“丰田精益管理神话的终结”、“从丰田召回看管理神话的破灭”，如此等等。完全变成一场“真相挖掘”批判会，或者变成“幸灾乐祸”的指责，丰田七十多年发展过程中所贡献的JIT、S、看板管理等“经验价值”不再重要，甚至丰田七十多年所探索的东西方结合的“模式价值”都成了骗局。

特别值得注意的是，这种指责或批判在目前特定环境中，更长了相当一部分人的“志气”。因为在这一次全球金融危机中，中国经济一枝独秀，当丰田面临七十年来的首次亏损时，中国汽车业面临的是全线大丰收。当美国两大汽车公司挣扎于破产困境时，中国的民营企业吉利在收购沃尔沃轿车。如果我们愿意统计的话，这一年来有多少三四流的中国企业家，在国际性论坛上指点江山、激扬文字？

记得有位哲人说过，摧毁偶像的最大价值，就是找到我们自己的价值。问题是我们摧毁的是“召回门”背后的质量问题，还是丰田所代表的“丰田精神”？摆在我们面前的是“两个丰田”：一个是产品出现问题，回避问题，主动或被动“召回”的丰田；另一个代表精益管理，代表着唯一一家向全球输出东方价值观的丰田。

我觉得，丰田公司与丰田精神不是一回事，这就像“雷锋精神”与“雷锋本人”不是一回事一样，“雷锋精神”是雷锋以及像雷锋那样一批优秀者所代表的价值观，这就是为什么美国的西点军校都推崇“雷锋精神”的原因。

同样，“丰田精神”或者“丰田精益模式”代表的是一种价值观，一种我称之为“绿色管理”的价值观，在这样一个资源极度稀缺、经济增长伴随着巨大“碳排放”的时代，丰田的“绿色管理”代表了一批优秀公司的价值观。这类公司强调消除浪费、集约经营，强调员工智慧，强调管理层与员工之间的人际和谐。这种价值观，我觉得应当成为21世纪中国企业的价值观，我们要学丰田“绿色管理”，而不是选择以浪费资源为荣的“红色管理”。

丰田所代表的管理体系，永远是我们学习的榜样

所以，我们要摧毁的是“召回门”背后的产品质量问题，而不是 “丰田精神”，不要因为一家公司出了问题，就否定其所代表的价值观体系。对于一家有着伟大历史的公司，所有的批评都是为了帮助它回归其伟大的精神体系。

所谓伟大公司，不过就是这家公司活在“伟大的精神体系”中，背离了“丰田精神”，丰田就不再是过去的丰田了。我想，重新启用丰田家族的第四代孙为CEO、总裁向全球消费者道歉，都说明了丰田正在“问题”中回归“丰田精神”。

事实上，在世界一流公司中，丰田其实是个另类。众所周知，丰田模式是全球少有的能够打破欧美管理模式的公司，或者说是能够向全球输出价值观（精益管理思想）的公司。不仅如此，丰田另类之处还在于三点：

第一，丰田是一家十分谨慎的公司，丰田没有通过并购做强做大，产品品牌全是自己一手打造的，以丰田在全球五百强前十名的位置，这是难以想象的。在这次金融危机之前，丰田保持了七十多年的赢利，这不能不说与其保守的财务战略有关。

第二，丰田是一家在客户导向、员工导向方面做到极致的公司。可以说，戴尔的订单生产、零库存与供应链管理，基本上就是向丰田学习的产物。GE韦尔奇的“群策群力”在丰田的员工改善体系前，只是初级水平。

第三，丰田是一家代表了21世纪管理趋势的公司。20世纪基本上可以说是美国福特模式占主流，这种模式强调规模，强调精英管理，通过“量”的扩张与品牌的优势来获得垄断优势。丰田模式开创了“集约”经营的典范，强调“消除浪费”，强调员工智慧，强调灵活的生产方式等等。以上这些特点，注定了丰田对于中国企业的价值，丰田所代表的管理体系，永远是我们学习的榜样。

丰田问题的真相：

走出“世界第一”的陷阱

2009年4月我去丰田考察，正值丰田章男上台，那时丰田内部实际上已经开始针对过去几年的发展模式在反思了。这个反思在丰田员工中是公开的，那就是丰田过去几年的发展偏离了“丰田之道”。

比如在日本丰田学习时，丰田专家告诉我们，在2005年-2007年，日元走软，丰田增加了在日本国内的生产，让出口更加有利可图。到2007年，丰田在国内的产量高达423万辆，比八年前增加了100万辆。此举直接违背了丰田的长期理念，即不根据汇率的短期波动来设厂。再比如喷漆系统不再慢慢拖动汽车通过一个11英尺长的底漆喷涂系统，而是由机器人将车身抬起，然后快速在一个油漆池中浸一下，这样缩短了喷漆线的长度，节省了生产时间，但新系统的成本大约是传统工艺的4倍。

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　　事实上，这也是丰田人自己无法否认的现实。从2001年以来，丰田以每年增加50万辆生产能力的速度扩张，这种以“量”、以规模取胜的战略并不是丰田所擅长的，结果是产品质量的下降。有一个数据就很能够说明问题，丰田频繁发生召回的产品大多集中在2005年-2008年，而这段时间正是丰田汽车销售膨胀最为迅速的四年。

就在丰田章男到北京向中国消费者道歉的时候，讲到了这次丰田危机的主要原因，他讲了三点：第一点，由于急速的扩张，一直非常秉承的造车育人这样一个理念没有得到很好的落实，换句话说，丰田成长的速度超过了人才培养速度。第二，丰田模式中第一是安全，第二是质量，第三数量，第四成本。但最近一些年，在优先顺序上出了一些问题。第三，公司内部有些人过高评价了自己取得的业绩，把短期业绩当成了发展的标准。

大家都非常清楚，这个指责是针对前CEO渡边捷昭而言的。打败美国成为世界第一，其实一直是丰田创始人的梦想。只不过这种梦想被很多环境所压抑，压抑之下，丰田所激发的就是留给世人的“丰田之道”。但随着丰田的强大，当2005年渡边捷昭接替张富士夫担任CEO时，其前两任社长已经为丰田“世界霸主梦”做好了准备。

渡边捷昭上任仅四个月，就收购了斯巴鲁汽车8.7%的股份，2006年11月，又收购五十铃5.9%的股份，目的是扩大丰田产能。与此同时，为了维持扩张，丰田对供应商提出了过高的成本控制计划，为此渡边捷昭获得了 “成本杀手”的绰号。到2008年时，丰田以897万辆的销量超过通用的835万辆，成为全球最大的汽车制造商。

丰田是圆了世界第一之梦，但另一个恶梦也随之而来，那就是质量问题。事实上，从2007年起，召回事件就已经成为丰田内部挥之不去的恶梦。丰田内部也意识到了这种危机，2008年底，丰田家族的第四代孙丰田章男成为CEO。去年在日本丰田考察学习的时候，问到丰田亏损原因，丰田专家这样回答我们：“客观的危机是有的，但主要原因是偏离了丰田一贯主线的发展路线”。

在一个内部报告中，我也看到了丰田章男对此并不忌讳，他提醒：“在过去三年中，丰田雇用了4万名员工，他们对于公司文化知之甚少。这个问题不会突然间暴露，但它类似代谢紊乱式的疾病，当你发现时就已经太晚了。”

结语：勇敢把窗子（问题）打开，

去迎接一个新世界

所有的问题永远都有两面，一面是新成长的机会，另一面是死亡的墓志铭。对问题，丰田创始人丰田佐吉有一句话说得好：“打开窗子 （问题），你会看到一个新的世界”。

丰田看到的是什么世界？我们在丰田问题中看到的又是一个什么世界？我想，写这本书目的正在于此。每次到商场给孩子买玩具的时候，每次到超市买肉买菜的时候，我内心深处都有一种不安，这种不安源于一种质量信任危机：谁来保证我们的质量安全？

我在美国与日本这两个国家都工作与学习过一段时间，对比这样的发达国家，我们的法律体系对企业要宽松得多，中国的消费者对企业实在太宽容了，如果按美国或日本的标准，我们有多少汽车要召回？我们的餐桌上有多少食品是要“召回”的？

当丰田公司在把“问题”当成机会的时候，我觉得这同时也是中国企业的机会。中国产品什么时候取代日本产品，取代德国产品，成为世界优质产品的代名词？我想，这是我们所有人的希望，只是这一切仍然要从“现场入手”，结合“现场问题”，学习优秀公司，进而超越优秀公司。这也许就是我们提倡丰田“现场主义”所要表达的意思吧！

（本文选自锡恩顾问公司创始人、首席顾问姜汝祥新书《有问题，现场解决》前言部分，此书近期由中信出版社出版）