中国平安集团内部人士称：“我们看重的不仅仅是目前的收益，最主要的是协同效应。”中国平安董事长马明哲曾数次公开表示，平安将加快推进保险、银行、投资三大业务均衡发展。中国平安保险主业与投资业务相辅相成，已成为中国平安年盈利能力超百亿的最重要来源，银行仍是短板，平安银行年盈利超10亿，其在中国平安盈利份额中仅占10%以上，如果达到均衡贡献30%的话，深发展将成为中国平安做大银行业务新的战略点。

中国平安收购深发展带来的H股市场压力现实存在，但同时收购深发展的收益及未来的协同效应致使平安估值上升，两者角力之下，中国平安H股价或将会寻找到一个平衡点。

下一步整合没问题？

“未来两行合并的可能路径还是将平安银行装进深发展银行之中。”一位知情人士认为，至于两行合并后名称的变化，现在讨论还为时过早。据此前另一位知情人士透露，最终两行合并后，留下的名字将是平安银行。

在业务整合以及布局等领域方面，显然中国平安是有备而来。“我们不认为在业务整合方面、文化融合等方面会有麻烦。”一位中国平安人士说，因为综合金融、交叉销售等所有的风险都在可控之中。

业界有人担心现实中的保险集团收购银行所面临的艰巨任务之一便是银行业务的重组与保险业务的协调，但马明哲在2009年业绩发布会上表示，“平安对未来的稳健增长充满信心，因为平安已做好基础工作，可帮助平安维持可持续增长”。

交叉销售的效果已在平安保险业务和平安银行业务上体现，根据2009年年报，中国平安产险保费收入与新发信用卡来自交叉销售的占比分别为14.5%、56.5%，平安银行信用卡发卡数量比2007年增长超过5倍；新增银行公司业务存款的10.4%亦来自交叉销售，渠道占比提升将近一倍；来自交叉销售的新增公司业务存款规模与2008年相比增长了4倍。

据了解，深发展的产品线亦在潜移默化地转型，如据深发展私人理财部主管、私人理财总监袁丹旭表示，该行已从卖单个产品，到主推产品组合，该组合中就包括了保险产品。

值得一提的是，出于消费者愿意拥有某家银行信用卡的同时也拥有该家银行的借记卡之需求，中国平安亦提前为日后的“两行合并”做好铺垫工作——在有深发展网点机构的商圈发放信用卡。据一位中国平安人士透露，目前中国平安上海的后援平台亦能同步处理银行客户资料，正在逐步实现银行重组与保险业务的协调。

“中国平安有4000多万寿险客户，服务好他们的同时，譬如满足其全面金融需求，包括一揽子理财规划需求的同时也就完成了业务融合与转型。”上述中国平安人士说。

原来，将4000多万寿险客户转化为零售银行客户正是平安银行实现“大银行”的最大理想，而交叉销售又是达成该目标的通路，“植入”深发展后，深发展的网点优势可为中国平安大综合金融平台提速。

保险业研究员邵子钦认为，长期看，在综合金融的竞争环境下，保险业最大的软肋是缺乏物理网点。通过收购深发展，为中国平安带来包括14个新城市和282个网点的全国性银行网络和分销能力，补充物理网络上的先天不足。“收购完成后，深发展和平安银行的网络将逐步覆盖到80%的平安保险客户群。”邵子钦说。

招商证券研究员罗毅亦称，期待后续融合，假设深发展4676亿元的储蓄存款中10%转化为保险资金，那么可为中国平安带来400多亿元的保费收入，占2009年中国平安总保费收入的35%左右。

不过，一位中国平安人士对此称，将存款与保费相互转换的说法不够严谨，中国平安旗下子公司作为法人机构，均有严格的防火墙。

其实，“也不存在所谓文化融合的问题，业务层面做好了，只要各自的价值诉求都能最大化，双方的文化就不会存在隔阂，谁吸收谁、谁包容谁的文化并不重要。”上述人士称。

然而，国际金融巨头的前车之鉴显示，对于进行收购银行的保险公司而言，如果没有在销售方面进行充分的投资，交叉销售便是一种危险假设，因为保险产品销售技能比储蓄、投资类产品更为复杂，二者很难混为一谈。

据了解，中国平安今年重点工作之一便是完善培训机制，欲建设一支“一专多能”的复合型综合金融内控管理队伍，为其综合金融发展提供支持和保障；此外，其内控中心还建立了“事前/事中/事后”三位一体的风险管理体系，启动了国内首家综合金融集团全面风险管理（ERM）项目，对风险进行测试及监控汇报。