经济观察网 记者 种昂 2011年的5月12日，是汶川地震三周年的日子。从3年前的那一天起，中国企业界开始兴起了一股慈善热潮。从陈光标的高调捐助，到陈发树身陷捐款“慈善门”，再到巴菲特的“裸捐”晚宴，在汶川地震后的三年中，企业的社会责任成为每个中国企业家不得不面对的话题。

相比于国外上百年的企业慈善史，无论是国内企业家们的善举，还是公众对待这一行为的理解，都略显稚嫩。甚至企业家们的捐助方式稍显不当就会招致一片非议。

慈善的尴尬

2008年5月12日，汶川爆发8级强震后，全国掀起了第一轮企业慈善热潮。在巨额捐赠名单中，日照钢铁集团（下称“日钢”）突然出现在大众面前，并且以1.126亿元位列现金捐款第一名。 

日钢是谁的，有何背景，一个名不见经传的民企突然巨资捐助，引发了社会和业界的猜想。这也难怪，一贯低调的杜双华如果不是被胡润列入富豪榜，也许连钢铁业内人士也会忽视这个钢铁富豪。

这时的日钢秉承着董事长杜双华的低调个性，但企业却迎来“爆炸式”高速发展期。从2003年成立至2008年的5年间，日钢利润超过50亿，已是山东效益最好的钢铁厂。

党委书记廖海亭介绍道，汶川地震后的第三天，正当杜双华召集企业高管开会研究捐款具体数目时，台塑捐款一个亿的消息震动了日钢的每一位高管。远在台湾的企业都能拿出亿元巨款支援灾区，内地企业应该做的比台湾企业更好。

最终杜双华决定，日钢拿出1.1亿元支援四川灾区。加上职工的捐助，日钢当时就捐出了1.126亿元，成为当时最大资金捐赠者。

这时，慈善作为“第三次分配”在中国刚刚起步，民企普遍没有慈善捐助的意识和经验。在中国逾1000万家企业中，有过慈善捐助纪录的尚不到10万家。此前中国儿童基金会等慈善机构资金的主要来源都是归国华侨。

由于杜双华的低调，即使许多日照市的官员仅知其名、对其有实力拿出亿元善款都颇感惊讶，甚至有业界人士怀疑企业是在捐款做秀、出风头。也有人猜测，这是因为山钢要重组，日钢以这种方式告诉外界，企业已经长大了，并非谁想并购就并购的。

廖海亭坦言，当传言流进他和杜双华的耳中，使他们倍感压力。一次善举也会招来非议，这是他们捐款时始料未及的。

事实上，企业因慈善遭遇质疑的并非个案。万科董事长王石发表捐款200万元合适的相关言论后，很多业主、客户、合作供应商都对王石的做法提出了异议。从汶川地震以后，国内涌现出加多宝、卓达、万达、泛海等一大批民营企业成为国内慈善的主力，同时也给中国企业提出了一个新的课题——企业慈善怎样才能取得最佳效果。

另类救助

在2008年5月之前，日钢通过各种渠道对于汶川地震的现金捐款已达1.52亿元。1.52亿元的资金捐出去轻而易举，日照也向有关方面表达了这批资金的使用意向，但究竟花在什么地方，是否能起到预想作用，当时都不得而知。

2008年5月，当中国儿童基金会找到日钢希望资助一项安康计划时，杜双华开始酝酿尝试一种全新的慈善模式。

此时，中国慈善事业刚刚起步，受过去传统思维方式的影响，我国慈善事业的开展依赖于各级政府部门。以往，企业总是将资金一捐了之，善款通过慈善机构再拨付给民政、妇联等管理、使用。由于具体参与慈善的主体是行政机关、事业单位，其运营效率、透明度不高，引来诸多争议，渐渐的本应由全民参与的主动慈善行为，演化成政府行政动员式的劝募运营模式。 

面对满目疮痍、余震不断的灾区，日钢与中国儿童基金会达成共识：灾区最需要救助的是孩子；在共同参与的情况下先从转移孤困儿童开始。

从5月28日开始，日钢连夜从所属企业抽调了30多人赶赴四川灾区，通过当地妇联提供的名单进行筛选。5月31日首批十几名孤困儿童从四川德阳接出，准备送往日钢所在地——山东日照。

“鉴于当时灾区情况，我们和儿基会的想法，首先就是先让孩子脱离灾区。但实际操作中才发现，自到日钢工作，这是我经历最为棘手的一项任务。”日钢副总经理任三明回忆道。

在大灾大难面前，救助行动十万火急。可转运大批量儿童到外省安置，这在我国几乎没有先例。无论是通过当地政府或妇联筛选儿童，还是启程转运，离开当地政府都无法实现，但随之带来的层层审批在所难免。

眼看着首批十几名儿童费尽周折将被送到成都准备转运，但没有政府的审批，迟迟未能成行，只好就近在灾区帐篷住下。不过，当地政府的顾虑重重也不无道理——日钢能担保在转移过程中不出现意外么，能把孤困儿童在千里外妥善安置么。一旦放行了首批儿童的转移安置，意味着数百名儿童将远赴山东。

眼看着转运有中止的可能，日钢和儿基会不得不寻找各种资源进行协调，并一再向当地政府做出保证。第一批孤困儿童终于成行，被转运至山东安置，在日照海滨渡过了一个令所有人终生难忘的儿童节。

“事实上，转运确实远比我们想象的要复杂的多。”日钢副总经理任三明曾多次跟随救助小组赶赴灾区转运儿童。他回忆道，那时，余震不断，山路崎岖又遭逢强震，路上不断有飞石滚下，途中大巴车几次险些被滚落的山石击中。如果有一个孩子受到伤害，整个救助行动就会以失败收场。

有一次，120多名儿童需要运至山东日照，但机票却只有4天以后的。转运人员不得不带领着120多名儿童从北京转机，两天中每一次购票、安检、登机、吃饭，这些成人做起来十分简单的事情，都会成为一个庞大的工程。有时，一个孩子看到即将离开四川哭了起来，就会引发上百名孩子哭声一片，转运人员不得不一一安抚。

短短三个月内，日钢先后从四川各地接送了22批共712名儿童，最小年龄的只有3岁，最大的19岁。

慈善常态化

联络转运儿童的同时，日钢在市内的生活区也被改造成一个大“幼儿园”。当初，日钢创下了181天建成一个大型钢厂的纪录，如今为了及时决策、迅速安置灾区儿童，杜双华的办公室一度也办到了施工现场。

一周多的时间，刚刚峻工的5幢日钢职工宿舍楼被改造成适合灾区儿童居住、医疗、娱乐、餐饮等为一体的“安康家园”；不到10天内，有128名中专以上学历、平均年龄不到29岁的有着幼师、医护、心理辅导等专业管理队伍迅速建立…… 

不过，这些落户山东的四川灾区孤困儿童与亲属相隔太远，思乡情重，加之饮食、教材的不同，以及今后孩子们在山东参加高考可能面临的政策限制，时隔三个月后的2008年8月，日钢又不得不重新考虑为其在四川进行安置。

经过近三个月的考察、选址，日钢决定出资在成都市的双流县迁建棠湖小学、扩建九江中学和投建一所“安康家园”。这将又是一笔巨大的开支。

这时，全球经济危机席卷而来，钢铁价格暴跌不止，市场形势急转直下，国内大钢厂开始亏损限产、小钢厂纷纷停产倒闭，日钢也从每月盈利两三个亿转瞬亏损四五亿元，钢厂工人一度裁员待业。可双流安康家园以及学校的建设却从未停止过。

以往，慈善机构投建的工程，都是将资金交由地方政府，然后层层分包下去。虽然这样做节省了慈善机构的精力，但工程质量、进度以及透明度却难以控制。任三明告诉记者，双流项目的投建与以往模式完全不同，是由作为捐助方的日钢和慈善机构亲自组成项目部，承担起资金的调配、使用、管理以及工程监理等任务。

双流“安康家园”及学校建设总面积约38900平方米，由于施工量巨大，日钢从各地以及集团四川彭州分公司又增派了二十余名人员组成了项目指挥部。彭州分厂负责人也表示，那一年几乎天天泡在工地上，厂长几乎成了包工头，企业的日常管理很少顾及。

经过310天建设，2009年8月26日，总投资1亿元的双流“安康家园”及学校正式落成，712名学生全部被送回安置。

如今，日钢仍要为每名孤困儿童支付每月450元的伙食费、60元的零花钱、医药费，每年2000元的服装费，以及86名“安康妈妈”的工资，每年总共约2000多万元的费用。日钢还承诺，不但要把这些孩子全部抚养长大，对这些升学的孩子，不管是在哪个地区哪个学校，都要负责到底。

“日钢投建了很多项目，唯独这一项目最为特殊——耗时最长将达20多年，耗费的人力物力财力最多，仅现金投入就有近4亿元，未来究竟会是怎样一个数字还是未知数。”日钢副总任三明如是说道，相比于单纯的捐款，日钢的救助更加耗费人力、物力，但捐助的效果却是最好的。更加重要的是，参与捐助的日钢员工都能深切的体会到一种成就感、幸福感，同时会增加员工的凝聚力，未来这群人无论是在哪里再次投入慈善的几率也将大大高出。

从汶川地震至今，日钢成为了对四川灾区的最大捐助者。与陈光标高调捐助不同的是，杜双华却恰恰相反，从不肯在任何公开的场合抛头露面。但在2010年底日钢年终会议上的讲话中可以看出杜双华对于慈善的理解。他说，公司一直有着“责任”文化，慈善的投入，我本人认为没有多和少的差别，只有“需要”和“尽心”的概念，我们不是来作秀出名。

一位儿童基金会的专家指出，目前国内企业家大多采取的现金捐助、专业慈善机构运营的模式，他们认为，这样更有效率，不影响企业的正常经营。而多数国外企业家，则会选择在退休后、去世前将自有财产全部捐出，回报给社会。这都是一种把企业的经营和慈善予以分离的模式。但日钢的慈善则是她在国内所遇到的第一次由企业全程参与的慈善捐助行动，“这种模式有没有可复制性，中国的公益慈善事业如何实现科学、可持续发展，都是一个大课题。” 

不仅如此，杜双华还认为，企业经济效益不是唯一的衡量指数。他正准备尝试着将公益慈善常态化，使之成为企业生产、经营、管理的一个天然组成部分。目前中国慈善事业最为稀缺的恰恰不是钱，而是全民参与的责任意识。