渲染的圣人神话

“作为一个曾经在春兰工作过11个年头的老春兰人，我对陶总极为尊敬，他眼光敏锐、做事雷厉风行，而且事无巨细都会过问，早年一次来我们分厂视察，甚至会问到早上车间地板是否擦过。”谈起陶建幸，老杨的语气变缓了。

“但陶在春兰乃至泰州当地都被过度渲染神化，这也使得春兰内部是陶的一言堂，其它员工根本不敢质疑其决策，我很钦佩陶1997年多元化战略的眼光与布局，但之后我们的产品销售却让大伙儿感觉始终和市场脱节，竞争不过对手，企业效益不好又直接体现在一线员工薪酬和年终福利待遇上。”

事实上，2000年左右，不只是春兰一家，家电行业竞争空前激烈，当年的家电三驾马车，“长虹电视、海尔冰箱、春兰空调”在这个时期都受到美的、格力、TCL等广东系企业的巨大挑战，在充分竞争的市场上，国有企业有其优势，但其劣势也更为明显，不仅是激励制度上，对于市场敏感度、经销商的贴近度，民企也更有活力。

2000年，陶建幸主持了春兰MBO，想通过股权激励，完成产权改制，并提高公司员工的士气，但不幸夭折。事后很多分析人士认为春兰之后一蹶不振的主因是其股权激励方案被毙，最终导致企业内部战斗力涣散。

家长制悲剧

对于春兰如今的窘境，熟悉春兰的人士向记者表示，春兰失利并非多元化战略失误、主辅业不分之故，而是在战略执行层面上有所欠缺，另一个原因是受阻于政策。

该人士指出，在上世纪90年代初，只有空调、摩托车等几个较少业务时，陶建幸单一的扁平化管理模式效果极好，但随着业务逐渐多元化，企业的组织机构越来越庞大，管理层次越来越多，一人扁平化管理的弊端越来越明显。所以春兰曾在1997年开始进行大规模的管理体制创新，希望构建了一个更适合多元化经营的企业组织。

“1998年，集团组建五大产业公司，陶建幸分权下放，让产业公司老总去管事，自己做些战略上的统筹。但从这10年间集团的起起伏伏看，分权模式后各方决策执行失误不断，外加MBO夭折和门槛高、竞争弱、利润高的重卡合资项目因政策而搁浅等因素，使得企业被拖入现在的境地。”上述人士表示。

至于为何原因使得分权后决策屡有失误，该人士并不愿意回答。

对于这个问题，老杨则认为，“春兰内部‘家长制’的氛围浓郁，多元化战略从当时来看，都切入行业热点趋势，可操作性极大，但事实春兰的掌舵人只有陶总一个，五大产业公司老总以前常年都是执行陶建幸的思路，但权力下放后要自己独当一面，执行者的角色突然要转成战略规划者的角色，驾驭不了局面，屡出失误不足为奇。”

企业的一切终归要归结到效益，2002年，春兰股份公司业绩开始走下坡路，当年年报显示，春兰股份持股的江苏春兰摩托车有限公司、江苏春兰动力制造有限公司、江苏春兰机械制造有限公司、江苏春兰洗涤机械有限公司全部亏损。

2003年，老杨离职了。这一年，春兰的空调账目首次显示亏损；第二年春兰业绩持续下跌，相比前一年下跌90%以上。据公开资料显示，其中春兰洗涤机械亏损3107万元，春兰摩托车亏损4208万元。之后便开始连续三年出现亏损，其中2007年的亏损额高达3.15亿元。2008年5月春兰被上交所停止交易，直到2009年9月公司通过资产置换扭亏为盈，才于去年11月摘星复盘，近期又是一轮密集的高管轮换。

熟悉春兰的人士表示，2008年管理机制回归扁平化后，首先度过了国际金融危机，尤其在原材料的跌价损失上几乎为零，其次加大空调新产品的研发力度和渠道上的建设，从2009年下半年开始开发出一系列的空调新品，大力发展代理商和三、四级市场的渠道商，同时对驻外营销人员的薪酬及职业生涯也进行改革。

眼下看来，砍掉摩托车、卖掉汽车、地产业务又一时之间难以提供盈利，春兰当年的多元化战略中，从实业角度看，硕果仅存的便是新能源领域。而进入2010年后，春兰高层频繁表态,希望重回空调行业的主流阵营。

“希望春兰能好起来，希望当年离开春兰的老人们一起聚会，不是喝着闷酒、唏嘘那些忧伤的往昔回忆，而是畅谈今日春兰的辉煌，和曾作为春兰人的荣耀。”老杨遥向春兰的那头轻轻祝福道。