一年前，日立就与天津市有关部门在天津生态城在开发绿色中央商务区的技术方面、以及楼宇能源管理系统方面进行合作。中新天津生态城预计在2020年至2025年期间将形成一座可容纳35万人口、11万户家庭的智慧型城市。类似的合作项目还在大连等地进行。

与IBM的“智慧地球”相仿，日立的“社会创新事业”同样涵盖多种产品，同样需要在平衡全球化与区域市场的过程中进行复杂的思考；日立同样也将包括中国在内的新兴市场作为战略转型的重点。

不仅在交通领域，也包括能源、水务甚至整个城市系统，日立在IT、社会基础设施以及民用产品等方面的技术、产品和解决方案正在中国与政府和研究机构进行广泛沟通，并开始了实质性的项目合作。

要挑战IBM并非易事。

早在2005年，IBM开始将全球资源连为一体，重新设计业务模式。将原本聚集在美国西海岸的资源进行全球化整合。中国因此成为IBM　新兴市场的中心和IBM进行全球战略整合的要地。

从IBM进入中国市场的那一年开始，就在努力“做一家真正的中国企业”。事实上，IBM中国和大中华区的高官多数都是华人，这与日立等日系企业在华业务的主持人多数是日籍高官，而且内部等级森严的格局不同。

而“智慧地球”恐怕是IBM所能带给中国市场的“最有价值的战略”。

2008年开始，IBM在中国推广“智慧地球”战略，将关注重点锁定在有关国计民生的行业，如能源、水、环保、医疗、食品安全、交通的“智慧城市”领域。有数据显示，中国有超过200名市长以及1700多名城市政府官员通过各种场合对“智慧的城市”有所了解，多数人表示了兴趣。

在IBM内部的统计资料中，2010年至今，绝大多数的签约都来自“智慧城市”，从2009年到今年，IBM大中国区智慧城市案例增长了32%，其中不包括港澳台的大陆地区“智慧城市”案例增长40%。

2010年下半年，IBM与包括昆明、石家庄、无锡、深圳、长沙在内的多家中国城市达成了“智慧城市”合作协议，此前广东、南京、沈阳、昆山等地方政府已与IBM签署合作备忘录，启动“智慧的城市”战略合作项目。

在中国，“现在要讨论的问题已经不再是城市需不需要智能系统，而是需要什么时候开始实施、如何实施的问题了。”一直在全球各地主推“智慧城市”战略的IBM全球新兴经济体总裁李博诺说。

对于IBM与日立在“智慧城市”项目中即将展开的角逐，一位政府有关部门人士表示，“没有一个企业拥有所谓完整的‘智慧城市’方案。”他说，“对于能提高管理水平，改善城市治理的投入，各地政府都是不惜投入真金白银的。至于产品和技术来自哪家公司并不重要，重要的是能很快见到实效。”

在日立看来，城市包括水、能源、交通等社会基础设施层面，在其上则是楼宇、住宅、工厂、商店、酒店、学校等构成城市的最小单位,让城市拥有自己的“大脑”和“神经中枢”。同样是实现日立新战略“社会创新事业”的最好落点。目前中国大陆的销售额已经占到日立全球的11%，未来的目标是将这个比例提升到20%。

从制造到服务

促使日立进行策略调整的原因和IBM当年并没有区别——一部分业务不符合时代发展。上世纪末电子元件市场的疲软和过去五年平板电视以及全球汽车工业不振都曾给日立的财报带来了很大影响。

事实上，日立集团在金融危机之前就出现了亏损，到2008年金融危机使其亏损额高达7000亿日元，连续三年负增长。2009年7月，日立剥离了亏损严重的汽车系统和消费业务，同时关停了在海外3家电视机生产厂，将销售转交给百思买、苏宁等合作方。

对于即将迎来百年纪念的IBM来说，转型的经验来源于IBM不断把自己的业务往更高的价值链上发展和做一些大胆的决策来推动转变的文化。为了未来的业务考虑，IBM花了41亿美元并购普华永道的咨询公司，还有其他的一些整合和并购。

虽然风险很高，但就像负责完成IBM对普华永道咨询业务的收购业务的IBM公司全球高级副总裁兼销售、市场与战略部门总经理罗睿兰（Ginni　Rometty）所说，“在个人电脑时代，公司当时差点要垮掉了。那时，IBM忘记了必须生产未来产品的经验教训，几乎濒临死亡。IBM是在迷失之后重新找到了自己。”

在IBM卖掉PC收购普华永道之后的八年间，“IBM的人均服务收入已达到17万-18万美元。”IBM的业务范围从硬件及租赁、软件，延伸到技术咨询、商业咨询等多个领域。“这改变了IBM所有的一切。”

同样是舍弃了制造化的“传统”，但与IBM从硬件向软件和服务的转型不同，日立集团的业务除了电子设备和信息系统，还包括通信系统、电力设备、产业机械、车辆交通设备、电梯、建筑机械等等。日立的战略调整，将更多得益于其几乎全覆盖的产品线和解决方案。

有数字显示，2010-2012年，日立将集中投资1兆日元用于整合上述业务。未来三年将是日立在社会创新事业上的投资年。此前，日立已将原有的7个事业集团合并成四大事业集团，包括电力、电气、信息通信和城市开发(电梯等)。

这意味着，日立有机会包括信息通信系统、电力系统、产业/交通及城市开发等众多领域，将其传统的社会基础设施产业与IT技术相融合，形成创新。“当制造变成任何人都可以完成的任务后，大公司在制造业上获得的利润几乎是负数。只有服务，是依靠人的能力和经验来做，而且不是竞争对手在三五年能追赶上的。”服务外包行业协会理事长曲玲年表示，“日本企业和美国企业的路径不大相同，但从转型结果看差不多。”

同样经历转型的煎熬，同样“长远布局，放眼下一个百年”，虽然狭路相逢的时刻正在到来，可以预见：IBM与日立在未来的竞争不会只存在于某一个产品部门，而会蔓延到整个IT服务和信息管理领域。未来的每一天，无论是IBM还是日立，都会大踏步地奔向同一个目标。

从这个角度看，日立成为IBM新对手的定位已毫无悬念。