巨额讼费拖垮了“主战派”达娃之争终结(2)

2009-10-17

种昂

达娃恩仇录

按照双方实力和产业、技术的互补性，达娃合资本应成为跨国合作的典范。但始料未及的是，双方最终演绎出改革开放以来最大的国际商战。

1996年，香港百富勤集团牵线、参与下，三方开始洽谈合资事宜。当时，正值中国实施招商引资政策的初期，各地政府甚至不惜赠送土地、减免税收来吸引外资资金和技术。

达能在娃哈哈提供的10家公司中，精选了4家公司合资合作。当时，娃哈哈集团是第一大股东、占合资公司的49%，两家外方股东占51%。

几年后，香港百富勤集团退出了合资公司，将股权卖给了达能。这是跨国公司常用的资本并购手法，由此，达能轻易的掌握了控股权。

然而，尽管合资公司的大股东是达能，但实际控制人却仍是宗庆后。

合资后，达能只派驻总裁、财务等数名高管，企业日常的经营、管理等一切事务仍由宗庆后负责。与中国许多企业家拥有绝对的权威一样，宗庆后也是极为强势的精神领袖，有着“娃哈哈之父”之称。这不仅因为娃哈哈是其一手创立，更是因为他的经营、管理思路得到员工的认可。

最初十年，合作融洽。当时，法籍华人秦鹏作为达能区总裁，是宗庆后私交最好的伙伴，也是娃哈哈企业经营中直接的对手。

此时，由于中国过高的招商待遇，外资大举进入中国。达能先后控股了深圳益力和乐百氏，参股了汇源果汁和光明乳业。乐百氏与娃哈哈是直接的竞争对手，但秦鹏却身兼娃哈哈合资公司、乐百氏的董事长。

合资是为了“技术换市场”，但达能除了派上少数高管、每年定期分红外，没有给娃哈哈带来新的技术。宗庆后希望新上的项目也频频遭到达能的否决。宗庆后渐渐感到公司成了达能全球布局的一颗棋子。

宗庆后开始大量发展非合资公司，这些公司的原料采购、产品销售均通过合资公司购销体系来实现。这表明娃哈哈当时并未形成现代化管理机制、法律风险控制体系，而达能却在这些方面经验老到，不过达能初来中国，业绩很大程度上依赖于娃哈哈的利润，双方矛盾被掩盖下来。

积怨的爆发是在2005年新任达能亚太区总裁范易谋上台后。范易谋上任后极力改变达能“熊”势，在娃哈哈查账期间，他发现2006年合资公司利润10.9亿元，而69家非合资公司却是10.4亿。范认为，非合资公司的存在拿走了本应由合资公司享有的市场和利润，要求以40亿元收购其51%的股权。

如果收购成功，达能将完全控制娃哈哈，在中国的业绩也将顿时改观。但是，宗庆后却拒绝并购要求。

2007年4月，达能召开了大规模的新闻发布会称，宗庆后滥用职权、私设非合资公司，既违约又违法。当时，双方给出的信息顿时使舆论一片揉杂混沌，媒体、经济学者、法律专家纷纷加入争论中。

钱卫清透露，当时达能称，将拿出100亿来发起一场庞大诉讼战，让宗庆后的余生在诉讼中度过。

紧接着2007年5月9日，达能在斯德哥尔摩提起仲裁，标志着达娃之争开辟了国际新战场，达能进行了29场诉讼。在欧洲，达能对娃哈哈的供应商提起了诉讼；在美国，对宗庆后的妻女及他们名下的合资公司提起了诉讼；在英属维尔京群岛，对娃哈哈非合资公司的股东提起了接管冻结令；在国内，则对宗庆后本人提起了诉讼。

宗庆后一度陷入舆论的质疑、道德的指责、诉讼案的包围中。知情人士说，“多少次午夜，他点上一支烟，独自一人思前想后、感到孤独无助。但清晨回到企业，他又要从容坦然的面对一切。”

对宗庆后来说，只要诉讼失败，必定身败名裂、面临牢狱之灾，甚至家人受到连累，宗庆后决定拒绝和谈，开始反击。

当初，达能起诉宗庆后是以违反“竞业禁止”为由。但达能中国总裁秦鹏身兼娃哈哈合资公司董事长和乐百氏董事长，而娃哈哈与乐百氏是直接的竞争对手。2007年7月，娃哈哈以此为由反诉达能违反“竞业禁止”。

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