相反，如果土地价格持续偏高，万科也会面临无地可以开发的窘境。万科自己也承认，在2007年和2009年的疯狂阶段，万科的高周转模式确实比较被动。

为了应对土地储备短板，万科开始切入旧改项目和收购烂尾项目提高产量。万科去年8月已经获得的两个深圳旧改项目，被业内解读为增加土地储备的新武器。万科收购的烂尾楼项目贴牌生产由来已久，如果将收购的项目质量与万科的品牌匹配是个很大的挑战。

亚银投资首席分析师李大伟认为，当城市化进入成熟阶段后，万科根本没有那么多的项目可供快速开发周转，那时候的万科才面临真正的挑战。而他预期达到这个成熟阶段的时间大概需要7年。

中国社科院预测的中国结束高速城市化将出现在2013年。

管理半径

2010年，曾经作为万科标杆的新鸿基和帕尔迪两家企业的销售总额加起来不到万科的一半。万科已经悄然将汇丰银行作为新标杆。

郁亮也认为，汇丰银行的股东结构、领导人选拔机制、公司治理、股东关系协调、管理层驱动，都值得研究。没有一个可以全面模仿的标杆本身对万科就是一个挑战。

汇丰银行与万科所处的行业完全一样，万科能够学习的也就是其风险管理机制，至于万科要学习的高度统一标准化的同时又有分权管理的企业制度，可以借鉴的空间非常小。

随着万科在二、三线的扩展，万科在未来的目标是进入全国70个重要城市，这对万科的管理半径将提出更高的要求。万科董秘谭华杰对本报表示，千亿销售目标的实现，一方面将会给万科带来更大的规模效益，但另一方面也对万科的企业管理复杂性提出更大挑战。

事实上，在万科达到500亿规模的2007年，郁亮就注意到万科在规模和管理上的脱节。万科曾经出现过“装修门”、打砸楼盘销售处等多次负面事件。王石也曾反思，由于管理增长相对滞后，万科在过快的规模扩展过程中难免出现一些负面问题。

目前万科实施的是战略总部、专业区域、执行一线的三级管理架构。在地产系统中，又分成三层管理架构，第一层是集团总部；集团总部下面有4个区域本部作为第二层，这4个区域本部作为派出机构；在区域本部下面是第三层，按照城市设置公司。

万科的管理费用偏高一直是它多年来头痛的问题。目前，万科在该问题的解决上还未取得显著成效。