经济观察网 记者 贾华杰 2010年，万科总裁郁亮减肥有效，瘦了10斤，已经没有肚腩，主要方法是一周健身一次，晚上不吃主食。

与此同时，万科管理架构也在瘦身，明源地产研究院指出，“万科对总部和区域的管理在近两年有显著变化，2009年万科所有区域公司总部从80多人缩减到24人左右，2010年万科总部从180人变为140人，更重要的是将融资投资营销部门合并，将工程采购质量合并。”

为了适应未来超过3000亿的销售规模，万科向“轻总部”的管理模式转向已然明朗，虽然对于这些调整，也有万科合作方的员工私下抱怨：万科的内部架构很混乱。

已经留学哈佛的王石还有更大的社会理想，王石想的是如何让万科成为社会的标杆，而不再委曲求全做事情。王石认为自己作为万科的管理者，有着委屈求全十年媳妇熬成婆的经历，万科发展的历史就是在灰色探索中走正规的路。

目前，万科实施的是战略总部、专业区域、执行一线的三级管理架构。总部的职能主要是资金的调配、人员组织的管控和考核。这是一个以垂直式为主的管理架构，层层汇报、审批，逐级分解任务，逐级对应考核，逐级把控风险。

这套管理架构起步于2005年，成型于2008年。郁亮在接受媒体采访时指出，“应该说，在1000亿元达标的过程中，这样的管理架构很大程度上提高了从决策到执行的效率，使万科的应变速度很快。”

实际上，王石一直强调管理架构对万科的重要性。1997年年末，王石就把万科集团销售收入即将突破50个亿作为公司发展的一个重要节点，在各个会议上不断提起，说这将对公司的管理能力和管理架构提出完全不同的要求。

在2010年末，王石念兹在兹的是，如何为万科搭建起3000亿后的管理平台。

郁亮认为，万科应付两三千亿的平台是不用搭建的，在过去三四年间已经搭好这个平台。万科在2007年达到500亿年销售额时着手搭建千亿平台，2007年所做的准备让万科区域一线的管理架构趋于成熟，是一个成熟到能够实现两三千亿的平台。现在需要考虑的是两三千亿以后的平台怎么搭建。

而“轻总部”的架构，也意味着类似北京万科总经理毛大庆这样的地方实力派，能够调动更多的资源。

王石认为，我把万科2010年定位为万科持续发展的元年就是这个意思，现在看到的万科的规模才刚刚开始。还有五年时间三千亿，实际上很简单。“我来这样讲吧，现在万科才舒展开去做了，实际上相当部分来讲是委曲求全。”

据说，王老板更曾在在集团年会上说，他有一个梦想，5年内一线老总去见官员的时候可以说：我不喝。王石说，“因为我这样不酗酒，不但是保护了万科的员工，万科有点影响力了。我也力图在社会上提倡一种新的风气，酗酒除了对GDP有点好处对税收有点好处之外，对民族没有好处。”

王石想的，是如何让万科成为社会的标杆。王石说，我们希望，万科最好像索尼、松下、丰田公司这样对日本的社会进程产生影响，而不仅是他的产品。