数次拒绝家乐福收购 美特好借联盟谋扩张
金融危机的加剧和外资势力的挤压，让国内大量的中小零售企业陷入生存困境。尽管因山西市场相对封闭，储德群和“弟兄们”目前的生意还算不错，但他们担心这样的日子难以长久。于是，这些以往各自为战的零售商决定联手赶制一件中西结合的 “棉袄”，以应对即将到来的严冬。
联盟“棉袄”
“传承晋商文化与精神，开放胸怀，彼此接纳，把我们的销售网络开遍全省城乡。”1月8日，储德群带领大同市华林有限责任公司、阳泉市华龙超市连锁集团、山西田森集团等10家中小超市的老板，在太原宣读《共同宣言》，宣布成立自愿连锁“SPAR山西”，并合资组建山西美特好物流有限公司。
而就在不久前，储德群又一次拒绝了家乐福伸出的橄榄枝。从2006年开始，有意进入山西市场的家乐福多次接触储德群，希望收购目前已成为太原最大零售企业的美特好。但储德群不愿把企业当成 “猪”养大后卖出去，而是要当成“老婆”来过日子。
最近几年，外资巨头开始加速挺进山西，沃尔玛目前在太原、大同开设了3家购物广场；寻求收购美特好的同时，1月6日，家乐福完成了在太原的选址，将在2010年前后开出其在山西的首家超市。
储德群告诉本报，凭借全球大规模的采购和物流配送，沃尔玛很多商品的价格低于美特好，为了不在价格上输给对手，美特好加大了对消费者的让利幅度。2008年，拥有20多家门店的美特好销售额约40亿元，同比增长23%，但利润增长不足10%。
SPAR山西成员之一、运城华联购物广场办公室主任任崇智对今年的形势心存忧虑。他预期由于需求增长放缓，2009年运城华联的销售额将下降5%-10%，去年则实现了8%的增长。
日益严峻的形势让这些各自为战的零售商产生了联合的想法，这也是他们为度过可能“冻死人”的冬天而共同找到的“棉袄”。不过，“我们以前有联合的愿望，但没有联合的方法，自愿连锁SPAR为我们提供了方法论。”储德群说。
SPAR是全球最大的自愿连锁组织，于1932年创立于经济危机中的荷兰，目前在全球33个国家经营近1.4万家超市，年销售额约280亿欧元。
与沃尔玛、家乐福通过资本手段开展的连锁经营不同，自愿连锁是一种较为松散的联盟，成员企业间通常没有股权关联。对竞争力较弱且不愿丧失自主权的中小零售企业而言，SPAR等自愿连锁组织为它们提供了生存发展所必需而又急缺的东西：迅速扩大的规模，国际化的采购平台，先进的运营经验，以及成员间的深入交流和经验分享。
SPAR山西的11家成员企业，都是所在地的龙头零售企业，它们共拥有100余家门店，2008年总营业额约80亿元。组成联盟后，它们将启动大规模的联合采购，并在门店设计、商品陈列、自有品牌开发等方面展开深度合作。
低成本扩张
1月8日宣布成立SPAR山西的同时，储德群还和“弟兄们”达成协议，合资组建山西美特好物流有限公司，后者将投入约8亿元资金，在太原市建设山西最大的农产品加工和物流配送中心，并在长治、大同、临汾建设三个分中心。
这是国内中小零售企业第一次合资建立物流配送中心。储德群的意图是，通过自建配送中心，将采购的触角直接伸向制造商的生产车间和农村的田间地头，而不再依赖“二道贩子”。该中心建成后，将为SPAR山西的成员企业提供快捷、优质且低成本的生鲜加工和物流配送服务。
包括美特好在内的中小超市以往大部分由供应商提供物流服务，由于采购量小，加上物流成本，其采购到的产品价格较高，在市场竞争中处于劣势。储德群称，联合采购和统一配送实施后，可使成员企业的物流成本降低50%左右。
“抓住了门店和物流，又控制了供应商，中小零售企业才有利润空间，才能在竞争中生存下来。”储德群说。
不过，储德群的这些目标能否如期实现，仍有待实践的检验。以往中国零售业出现的企业结盟，无论是政府撮合的百联、武商联，还是民间联合的浙江供销、中原地区四方联采等，现在都难言成功。
为避免重蹈同行的覆辙，SPAR山西试图对较为松散的企业联盟进行变革。一方面，通过引入SPAR的体系和技术提高成员企业的运营绩效；另一方面，通过资本纽带建立利益共同体，对成员企业进行更紧密的协同和更有效的约束。
除了合资建设物流配送中心，SPAR山西还计划将成员企业的资产注入，成立一家股份制的实体公司，该公司将沿用“美特好”的名称，计划在时机成熟时上市融资。
如果不出意外，这家新公司将由美特好主导并控股，在某种程度上相当于美特好收购了10家 “兄弟企业”的资产，实现了低成本扩张。较之直接收购，这种“先组建联盟再进行资本合作”的方式节约了资金，也让美特好进退有余，不过让成员企业放弃原有品牌的代价是，美特好承诺不会和成员企业形成竞争关系，将退出山西省内的地级市场，交由联盟现有成员扩展。
2006年11月，美特好收购了天津家世界连锁超市有限公司位于内蒙古、山东、山西及河北的10家门店，使卖场数量从6家激增到近20家。随后，美特好开始加快筹备上市的步伐，但至今未如愿登陆资本市场。
牵头成立SPAR并与成员企业推进资本合作，让美特好找到了低成本间接收购、迅速扩大规模并加速上市的迂回路径，尽管这一道路能否成功尚存变数。
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