杨斌：谢谢何力先生。这个地方是清华经管学院国际报告厅，是很多学者名流来发表演讲的地方，我很高兴能够借这个机会欢迎大家进入华商名人堂。郭为其实和清华还有另外一份缘分，他实际上某种意义上也可以说是清华的校友，他是参加清华哈佛所共同举办的高级经理人员培训，曾经多次参加，而且很高兴是在上个星期他还在最新清华哈佛举办的高级经理人培训中现身说法，我想今天晚上也会听到来自神州数码马总、郭为很多真知灼见。
    首先非常高兴今天有这么多的同学、朋友来到这个地方。因为大家都知道10月份、11月份是校园招聘的热季，也是校园演讲最频繁的时候，我听组织人员说今天能够聚集超过500人到这个地方，也给清华某种意义上长脸，刚才何社长说的时候说以后多在清华做华商名人堂活动，我说干脆就落户清华。其实今天晚上大家除了通过马总和郭为总裁关于神州数码的一些策略方面，对于这家公司有更多的了解之外，对于一家中国企业，在现在正如何何社长所说全球化的过程当中如何获得竞争优势，如何获得创新这方面有更多的体会之外，我觉得也是一个非常好的机会近距离，就像横幅写的面对面观察一下，学习一下一位在目前、在当今中国企业界非常杰出的青年领袖，因为他现在还是全国青年委员。郭为实际上是一个非常出色的青年企业家，或者是新一代企业家，在他身上有着非常多的素质和品质。我和他接触，因为他也坐在下面听课，作为今天垫场，我想说一下他是非常好学，孜孜不倦的这样一个人，而这一点我想从总裁身上折射出这一点，某种意义上也说到神州数码他学得好，学得快，学得彻底，最后成为在国际立于不败之地，令在座各位都骄傲的中国企业，我们希望这一天很快到来，当然我们现在很希望郭为总裁早一点到来，谢谢大家！

    何力：谢谢杨书记。真的很高兴今天能有这么多人参加这样一个聚会和讨论，我们接下来的时间有请神州数码助理总裁马光给我们做一个主题演讲，他的主题是《理想、信念、路》，就是讲这5年神州数码走的路，大家欢迎马总。

    马光：我想代表公司给大家道歉，因为郭总也是临时有事，他正以最快的速度从那边赶来。我想刚才听到很多的掌声，其实是期望的掌声，我想刚才也听到了一些嘘声，可能由于我们的安排给大家带来了一些期望。既然有这样一个期望，我想一定不会失望的。因为整个的郭总的演讲应该也是会给大家带来一些大家想听的一些内容。
    我前面先替他开一个场。来这里压力也很大，因为大家都希望看到郭为总裁，居然来了一个替身。如果是替身，电影的替身是不需要讲话的，我就在那坐着就可以了，今天又做不到，所以下午我也是做了一点功课，准备了一些材料，我想也是期望替身能够给大家带来一些东西。我想大家是想听一个总裁在讲整个公司的发展、讲创新、讲战略，但是我想大家也希望听到来自公司内部其他的声音，就是总裁是这样讲，公司其他的高级管理者是怎么讲的。讲的情况怎么样，大家也可以评判，如果讲得太差了，讲这种程度还能做人力资源部总经理，我想在座的各位人都有机会，今年进入神州数码就会有机会。
    今天我想给大家从我自己的角度，来给大家讲解一下神州数码的过去、现在。未来我想还是留给郭总。因为每一家企业，其实在这个时间都会做校园的巡讲会，都会讲自己的现在，而且会讲自己的未来。
    刚才和杨书记在一起吃饭的时候，他也是在讲现在的就业形势非常严峻，但是对于清华来讲可能不会那么严峻，因为清华所有的学子，大家还是非常注重一个发展，一个未来。我想一个企业的发展，未来固然是重要的，但是它的过去和现在，依然对大家非常重要。因为如果大家能够了解这个企业的过去是怎么走过来的，它的现在是发展到什么程度，我想大家就可以进行判断，就可以进行一些推理，这个企业未来会走向哪里。
   今天我想给大家介绍一下神州数码的过去和现在。这个内容其实是我今天特意给大家准备的，包括我们公司内部的人我想可能也是没有看到这样一个片子。首先我们先看一下神州数码现在的业务，05财年，刚过去的这一年，整个销售收入我们是超过的208亿人民币，我们所有的业务覆盖了从行业客户到企业级客户，到消费类客户，我们基本上是按照客户对IT产品的需求进行的业务类型划分，分别分成“3＋1”的业务，第一就是我们针对于产品交付，因为整个行业的客户和企业级的客户，他们需要IT产品的时候，其实他是需要有一个交付的厂商的，我们就叫做分销的业务。这一部分是我们神州数码科技发展公司和神州数码的系统科技公司，这两部分的业务。第三块就是由于整个客户，其实它除了需求以外，可能还是有一些对IT产品的定制的要求，这一部分我们就叫集成和软件的业务。这一部分的业务我们叫做神州数码IT服务集团。还有一块是我们自主品牌的业务，也就是神州数码网络产品，包括我们今年新开始做的一块业务，也就是我们商用设备业务，基本上这就是我们现在目前业务的布局。这业务布局构成整个208亿的销售收入。
    这个业务是怎么走过来的？时间倒退到三个时段来去看。刚才看到了我们过去的业务，我想倒退成三个时段。第一个时段就是说我们在1997年的时候，整个的联想，当时叫联想科技，也就是我们的神州数码的前身，当时在1997年时候，这家公司是什么样子，我们在2001年的时候，联想集团进行了业务的分拆，其实大家应该在各种媒体都听到了不同的报道，联想拆分成联想集团、神州数码、投资、房地产公司，两名少帅，一个是郭为，一个是杨元庆，接过了柳传志的大旗。2001年的时候神州数码是什么样的状态，我们过去一年，2005年实际上是神州数码第一个五年的结束，过五年神州数码又发展成什么样？我想如果从一个剧本的角度来讲，我们做的三幕话剧，就是给大家看这三幕，就是每一个时间点，这个公司是什么样的，然后我想大家有问题可以问郭总，就是这个过程是怎么走过来的。每一个时段我是分成四个角度给大家做一个介绍。一个就是我们在当时整个的公司规模是什么样的，我们当时做了什么业务，我们整个公司整个组织结构，我们整个公司人员到底是什么样的情况，我们当时在整个市场下，我们处在什么样的位置。我想这都是采取白描的手段。当时来看这个情景是什么样子，我想先带着大家来走完这三个话剧场景。
    现在演出正式开始。第一给大家展示的就是我们三个时点整个公司的经营结果，先告诉大家。我们在1997年的时候，我们是一家50、60亿规模的公司，大家看原来凌志军写《联想20年》的书里面应该有介绍，当时在1996年的时候，联想集团成立了几大虚拟子公司，一个叫联想集团，也就是杨元庆杨总的公司；另外就是以郭总为首的科技发展公司，还有系统集成公司，还有一个是QDI公司，还有联想在惠州有一个科技园，还有一个叫自动控制公司，基本上是这几家公司。当时我们在1996年分开以后，我们在1997年整个销售收入当时做到了50亿，所以应该讲这是我们初始的一种状态。当时我们在1997年的时候，我们给自己定了一个目标，其实这个目标，我们用叫“争百亿，创百分，做百分之百合格的联想人”，因为当时柳总觉得联想集团，也就是杨元庆为首的PC业务是正规军，神州数码当时叫联想科技，认为还是一个游击队，因为我们只做代理业务，1997年我们在做代理的业务，基本上都是小股部队，小股部队组成一家公司叫联想科技，所以当时我们也给自己定了一个目标，叫“争百亿，创百分，做百分之百合格的联想人”。在2000年的时候联想做了一个重大的决策，就是把联想进行分拆，分拆成立两家子公司，一个是联想集团，一个是神州数码，所以我们在2001年的时候，整个公司的销售收入达到了113亿。
    在2001年的时候，我们达到113亿的时候，我们也在想我们离开了联想的大家庭，当时郭总也是在内部，我们当时是在中国剧院开当年的誓师大会，当时开这个会的时候，我觉得郭总是带着非常强烈的感情色彩给我们讲了他当时心路历程。他讲“过三关”，就是从原来百分之百的联想，现在变成了神州数码，自己的血液都流动着联想的血液，因为他是从1988年进入到联想集团，忽然自己不叫联想了，他觉得自己在感情上非常难以取舍。所以他说他要过第一关就是感情关。第二关，他说我要过战略关，就是整个队伍，一支队伍归了他，当时书里面写到，“联想把现在给了杨元庆，把未来给了郭为”，但是未来在哪里，他也不知道，所以他讲我确实也是带着这支队伍在过战略关。同时这支队伍怎么管，他说我还要过管理关。其实当时我们在2001年的时候，也给自己未来5年制定的一个目标，我们当时制定了3个目标，第一个目标也是带有深刻的联想烙印的一个目标，就是郭总带着我们，我们要在2005年的时候再次打造一个不叫联想的联想，其实就是我们的业务规模。当时2000年的时候，整个联想集团的业务规模是在198个亿，所以他是希望在2005年结束的时候，我们要在200亿的规模。第二个目标就是我们整个业务要实现管理的流程、业务的流程全部要进行电子化，这是第二个目标。第三个目标就是我们整个IT服务转型，他说我们在IT服务转型里面要取得排头兵的位置。
    到了2005年，我们过去财年过去是到了108亿的收入，我们整个流程实现电子化，内部13个平台，大家基本上打电话不会拨长途，我们都是IP电话，拨4位号码就可以了，我们整个财务核算，从最初的将近20多天，现在基本上缩短3天，每分钟处理定单已经超过几百个。就是这样一个业务，完全是走在了信息化电子流的方式去实现。第三个目标我们基本上也是实现了，我们在整个的IT服务排名上，达到在国内是第一位的位置，我想这是我们整个目标在这三个时点的变化。
    从我们业务来看，我们三个时点的目标是这样的。当时我们神州数码是由三大业务组成的，一个叫OA，当时在1997年是代理了东芝笔记本，其实我们在90年代初，是代理AST的机器，在座的可能不了解AST机器，因为已经退出了历史舞台。第二年我们代理了HP，当时是杨元庆做ITD的总裁，今天转到公司常务副总裁林扬，这是HP的业务。还有代理一些电池、UPS、网络的产品，主要是以分销业务为主。在2001年的时候，我们基本上业务已经是变成了三大块业务，基本上是有传统的分销业务，还有网络的业务，还有集成的业务。集成的业务，当时我们给客户做一些集成的项目。这是2001年的情况，现在的情况基本上是覆盖了几大业务，一个是我们分销，我们进行了进一步的细化，我们分成海量分销和增量分销，网络我们分成自主的网络产品，还有运营部分，集成部分我们分成软件集成和硬件的集成，所以在目前我们从原来的业务其实不断地进行细分，这是我们从业务的范围来看。整个联想在1997年时候，我们当时就代理了一些产品，包括联想当时有联想打印机、联想的掌上电脑，联想网络，现在联想打印机归到杨元庆，另外我们就是代理东芝、惠普等的产品。这是我们在2006年的情况。
   第三个场景跟大家介绍，我们整个组织在这几年发生了什么样的变化？这基本上是我们在1997年整个公司的组织结构，在1997年的时候，我们公司的员工只有1800人，当时我们在北京、上海去设一些平台，其实我们当时还不叫平台，还叫分公司。我们把原来很多的代理的业务，我们都是以事业部的方式做成一个单独的产品的事业部，所以我们基本上按照产品进行不断地划分，有东芝的产品，就是有笔记本业务的，有卖软件的，有卖打印机的，有卖PC的，有卖外设的，有卖网络的，基本上整个公司是按照分销业务产品的方式在进行布局，这是1997年的业务情况。在2001年的时候，公司发生了一个变化，大家可以看这张图，非常地复杂，整个组织结构，现在我们变成了7个业务本部，也就是把原来整个事业部组织结构进行了归类，基本上按照软件，按照解决方案，按照网络，按照普通的通用的信息产品进行了归类，基本上由原有的事业部结构，我们变成了一个本部的业务结构。整个公司，我们已经是发展到了2005人的队伍，所以这是我们在2001年的一个业务的现状。
    大家来看，我们在2006年整个公司又发生了什么变化？我们去年实现了整个公司虚拟子公司的结构，按照业务分类我们分成低端分销的业务，我们叫联想科技发展公司；第二部分就是增值分销业务，我们变成了神州数码科技公司；软件集成和硬件集成业务我们变成了神州数码IT服务集团，软件集团又变成了产品集团，所以从今年来看，我们整个公司的人数，去年的人数是6500人，今年已经发展到了7500人所以整个公司从1997年1800人到去年6500们到现在7500人，是这样的发展规模。从业务来看，我们从原来单纯事业部的发展方式到现在虚拟子公司的方式。原来整个公司只有一个CEO，他的名字叫做郭为，我们现在除了郭为以外我们还有4个CEO，整个神州数码科技发展公司，我们这个公司有一个CEO，神州数码系统科技公司也有一个CEO，IT服务集团还有一个CEO，神州数码产品集团还有一个CEO，这是我们在整个组织结构上这几年发生的巨大的变化。
    最后我们来看一下我们在这几年，我们在市场上处在什么样的位置？1997年的时候，（因为我下午比较匆忙，没有找到非常合适的图）。当时我们分销业务也是处在第一位，其他像佳都、沈阳合光都是我们分销业务，排在后面，大家会注意整个分销市场的格局，这几年到底发生了什么样的变革。我们再来看，我们在2001年的时候，整个市场发生了什么变化？在2001年的时候，神州数码依然排到分销业务第一位，第二位就是英迈进入中国，当时排在第二位，第三位是佳杰，第四位是合光，第五位是方正，这是2001年的格局。当时我们是做硬件和软件的集成，整个IT的服务，神州数码是排在第一位，第二位是亚信，东大等等，这是2001年我们市场地位。我们再来看整个2005年，在2005年我们分销依然排在第一位，大家可以看到二、三、四位总是在发生一些变化，这回出来一个老二叫联强，是台湾的一家公司，佳杰科技还是排在第三位，英迈已经在后面了，合光已经在市场上消失了，紫光现在再往上排名。整个IT服务市场我们也是排在第一位。大家可以看到后面的排名应该也是和上一张图发生了非常大的变化。

    刚才我带着大家演了一个话剧，这个话剧我们分成了四个场景，在97年的时候，我们的销售目标和2001年目标的变化；第二就是我们业务范围在这几年发生的变化；第三就是我们的组织结构，我们的人员在这个过程当中我们发生的变化；第四就是我们整个市场，这几年我们发生的变化。