时间：2007年3月23日15：00－17：00 

    地点：中山大学管理学院国际会议厅 

    嘉宾：广州本田汽车有限公司执行副总经理付守杰 

    主题：《成为社会期待存在的企业》 

       

    孟雷：尊敬的同学们，老师们，付守杰执行副总经理，徐院长、卢教授、朱主任以及本报的陈辉、张忠两位社长，我是《经济观察报》首席评论员孟雷，很荣幸今天来到中山大学主持，与中山大学管理学院共同举办的这次“名人堂”演讲，作为中国领先的商业媒体，《经济观察报》始终致力于提供多渠道、多品牌的商业传播，这不仅包括我们的各种出版物，比如报纸、杂志、增刊和网络，而且包括各种社会交流平台，“华商名人堂”就是其中最重要的平台之一。 

    通过这样一个面对面的沟通和交流，可以最直接的达到我们传播商业文明，探讨商业伦理，分享商业智慧的目的。刚才已经讲到，很高兴来到这里，对于中国来说，100多年来这里始终是一个很特别的地方，无论是在学术思想，还是商业，还是社会变革，广州都是中国走向现代化的策源地和发动机。对于学术思想来说，中山大学一向是中国的学术、思想重镇，在这里职教著书的有鲁迅这些前辈，像陈先生说的“独立之精神，自由支思想”，直到今天仍然是指导中国经济分子做人和指学的精神，这里仍然活跃着一大批走在现代思想前沿的学者，比如我们的作者袁伟时老师，我们也期待中山大学有更多的先生，包括在座的诸位，认识、帮助我们的报纸，成为我们受尊敬的作者。 

    而对于商业来讲，广州更是重镇。历史上广州13行的商人把贸易做到了世界各地。近几十年来，广交会又成为连接相对封闭、沉闷地中国与外界之间的窗口与桥梁。改革以来，这里更诞生了广州本田公司这样的大量的现代化企业。 

    短短不到十年，像广州本田公司已经成为广州最大的企业， 

    已经是中国最成功，最也利润的合资企业之一。他们的商业实践和商业智慧，值得我们去尊敬，去学习和聆听。各位同学，大多是MBA学员已经是企业的中高级管理人员，更将是中国将来的学术研究与商业实践的栋梁，是中国社会发展的中坚力量。但是现在且先让我们静下心来，听听先行的成功的人士怎么讲，今天我们请到的主讲嘉宾是广州本田公司的执行副总经理付守杰，今天我们还讲留出时间供大家与嘉宾直接交流。 

    下面，有请本次名人堂的合办方，中山大学管理学院的徐勇教授给大家致词。 

     

    徐勇：非常感谢大家来办理中山大学CEO论坛。中山大学管理学院CEO论坛是以放眼世界商业动态推动中国经济发展为宗旨，通过协同各类优秀企业，共享成功企业管理经验与管理智慧，创造个人、企业与社会共赢，力图建立企业家、高级经理人、MBA、EMBA学员之间的良好的沟通渠道，所以今天在座的，有EMBA的学员，也有MBA的学员，还有研究生，以及参加过企业培训的这些学员。那么中山大学CEO论坛到现在已经成功举办了27期，在这个讲台上，国内很多知名的学者和企业的CEO，都在这个讲台上做过演讲和大家交流。比如有北大经济学家张维迎教授、有IBM大中华区总裁、网易公司的创始人丁磊等等。 

    我们这次论坛得到了《经济观察报》的大力支持，这次论坛是由《经济观察报》和中山大学管理学院联合举办的，那么今天，我们也非常荣幸地邀请到广州本田汽车有限公司执行副总裁付守杰先生来为我们做题为《如何成为社会期待企业》的演讲。 

    下面，我简单介绍一下付守杰先生的情况。付守杰先生拥有芝加哥分校学校，曾沈阳辽松企业集团，广州汽车集团有限公司总经理助理，广州本田企业副总经理等职务，作为广本中方最高管理者，付守杰先生今天和我们畅谈广本神话之道，们在此也期待付守杰先生为我们带来富有启迪的讲座，谢谢大家！ 

     

    孟雷：下面有请付守杰先生演讲。 

     

    付守杰：尊敬的中大的老师们、同学们，尊敬的徐院长，卢老师，尊敬的《经济观察报》的陈社长、张社长，大家下午好，很高兴来到中山大学，应该说中大是一所名校，也是一所有着悠久历史的名校，更是我心中非常崇敬以久的名校，今天来到这里跟大家交流，我感觉到非常荣幸。 

    刚刚来到校园里的时候我看到海报，我非常感动。从海报上我们看到了中山大学的老师和同学们，对我，对广州本田的支持和热情，也看到了海报上有一些关于我个人的问题，那么在这里，我首先就刚才徐院长对我的介绍做一个补充。 

    应该说，我年不年轻，大家已经看得到，但是我想至少我跟大家一样，有一颗永远年轻，充满活力的心，应该说在我四十岁的时候，已经不惑之年，我受到了南国充满活力的环境的影响，来到了广州，加入到广本集团这个大家庭，也正是在广汽集团这个大家庭，给我找到了位置，这是一个简单的过程。应该说，在此之前，我做过政府的行政领导，并且从事经销方面的工作，我来到广州，我感觉到广州更加充满活力的土壤，让我更有愿望和自信做一些为员工和社会所做得事情。 

    今天，我想在这里跟大家共同交流一下，如何成为社会所期待的企业。讨论这个问题，我们首先要提出为什么要成为社会期待的企业。因为无论任何一个企业，其实在它要想创造卓越绩效的过程里面有两个关键，一个是企业的运营，一个是企业的战略。我们可以从国际上进行比较。大家都知道日本的企业，他们是比较擅长于管理，应该说日本的企业在成本控制和管理上都取得了很好的受益，同时他们采取各种战略，而美国的企业比较擅长于战略，当然也不排斥管理上的能力。但是从目前来看，汽车行业而言，我们应该看到，美国三大企业，应该都面临着不同的一些问题，那么这些问题，其中有一个共性是什么呢？劳务费的增加和成本的控制不能解决，这是运营商的一个差别。那么日本的企业，虽然管理能力比较强，但是由于共同采用了管理工具，使他们的管理能力得到增强，但是现在上升空间不大，所以日本的企业越来越注重战略上的问题。也就是说作为一个企业要创造卓越的绩效，运营效率和战略是不可缺失的。 

    那么，作为我们中国的企业来看，应该说从改革开放以来，中国的企业，我们的管理上与国际先进水平是有差距的。在这种状况下，我们中国的企业，都普遍地重视了管理，也普遍采取了世界上通行的管理工具，由于这些管理工具的运用，使我们企业的收益有了大幅度的提升。但是我们现在也应该看到将来的发展趋势。就是说，同样的管理工具的采用，竞争日渐趋同，如果我们忽略了战略，可能每个企业上升的空间不大，也会同样面临日本企业面临的问题。 

    举个例子，以我们汽车行业为例，广州本田能够在中国企业当中，在某一个时期是一枝独秀的，为什么呢？因为广州本田是在中国的汽车生产企业里面第一家采用的与世界同步的车型的做法，也就是说，首先是中国汽车用户首先从生产雅阁开始，能够使用、分享与世界同步的，在国内生产它的汽车产品。也正是产品的差异，使广州本田在市场上，在品牌上确立了它的先行优势。也同样在营销服务上，广州本田是在中国汽车行业里面第一个采用了4S的营销模式，也使中国的企业从传统的企业模式上开始分享4S的营销模式带来的方便和服务，这些对于广州本田过去的成功做出了不少的贡献。 

    现在，我们看所有有外资背景的中国生产企业，都采取了与世界同步的，甚至全球首发在中国上市，几乎所有厂家都采用了4S的模式，导致竞争的趋同。这种竞争的趋同，使得我们不得不考虑一个问题，我们作为汽车行业中的汽车企业之一，怎么样进一步巩固和扩大我们的竞争优势，这是我们不得不面对的一个问题。所以说，我刚才讲到的，我们要考虑运营效率和战略不可偏废，两者要同时重视。 

    也就是说，我们讲战略就是同步，就是要建立一整套或者先于竞争者的运营活动，并且具有长期的前瞻性。那么我们举一个例子，我们大家都知道宜家家居，也就是使它的市场战略方面具备了一定的优势，这是宜家家居在市场的战略。那么作为我们也要考虑一个问题，就是说，有战略的企业才能得以持续发展。企业只有建立起来可长期保持的差异化才能胜利，胜过你的竞争对手，才能持续不断地满足用户不断变化的需求。 

    所以，我也回想一下，我是去年1月份正式在广州本田上任，我上任的第一天，我对我的部下提出了三点要求： 

    第一点，要求就是我们要加强管理，加强服务。这一点后来被媒体宣传说，06年是广州本田管理服务年。 

    第二点，我提出的要求是差异化。 

    第三点，我是说希望能够适应我的风格。 

    为什么讲这三点，其实这里面，加强管理、加强服务是什么含义呢？就是加强运营效率。管理要不断地加强，使我们的体系不断强化，服务要不断强化，使用户不断提高满意度。应该说我们的管理和服务，在06年应该是有了改善，有了提升，所以在06年我们广州本田顺利完全了年产26万的计划，那么广州本田的产品也得到了雅阁第一名，飞度、思迪名列前茅。这是我讲的第一点。 

    第二点就是差异化。实际上讲的是战略。广州本田要进一步发展，增强自己的竞争能力，就不能不考虑自己的战略。这个战略包括了产品、技术，还品牌。我希望适应我的风格，其实就是希望大家注重落实，我前面讲的两点很好地贯彻到每个部分的工作中，使广州本田整体向这个方面去推进。 

    所以说，从过去的历史来看，广州本田从98年开始成立，8年多的历史，广州本田在运营效率和战略上应该说也是一个出色的企业。在这里给大家介绍一下广州本田。 

    广州本田是一个广州汽车和日本本田合资的企业，合资股比是50％：50％，合资年限3年，成立于98年7月1号，广州本田目前两个工厂。我们有一个广州工厂和增城工厂，今年我们的计划目标是31万辆，那么广州本田目前生产的产品，是雅阁轿车，奥德赛多功能轿车，飞度、思迪轿车。广州本田的企业理念是尊重个性和三个喜悦。尊重个性就是想体现自立、平等和信赖。其中就是我们，如果大家去过广州本田的人都知道，我们广州本田的所有人，不管老总也好，员工也好，在工作室穿着白色的工作服，中午吃饭也是全部都去饭堂吃饭。我们三个喜悦就是购买的喜悦，销售的喜悦，创造的喜悦，把用户放在第一位，最后是创造的喜悦，原来叫做制造的喜悦，现在改为“创造的喜悦”，等一下跟大家交流。 

    广州本田从99年开始，99年3月份第一台车下线一直到现在，我们每年的增加速度非常快，我们每年销售收入增长和销量的增长应该都达到了50％，那么广州本田过去的发展，就像我刚才给大家介绍的一样，我们是第一个引进世界同步车型的企业，我们第一个导入4S特约销售服务模式的企业，我们也是由广州本田独特做法采用以市场为导向，小投入，快产出，滚动发展的发展模式。那么，同时我们也是连续两年，04、05连续两年在中国“外商及港澳台商投资企业纳税百强”中排名第二，连续两年评为中国“最受尊敬的企业”，连续两年评为“最佳企业公民”，这些荣誉的取得得是广大用户和企业对我们支持的结果。 

    那么现在，我们想广州本田下一个目标，历史已经成为过去，竞争既然已经趋同，如何创造与其他竞争对手不同的差异，让我们不断地扩大和巩固我们的优势。所以我们就说，同质化的背景下的要求企业进一步强化战略。 

    就像我刚才跟大家讲的，战略包括方方面面的，总体上来说，它是一整套有别与竞争对手或者先于竞争对手的运营活动，其中包括很多分战略，包括产品、技术、人才、营销、品牌。那么对于广州本田未来得发展，有许多媒体也在问我，我说很不好意思，由于汽车几个特点，有一些事情我现在不便于透露，大家我可以告诉大家，关于广州本田的产品、技术、人才、营销我们都已经做了战略安排，应该是今后几年长期的持续性的安排，今天在这里跟大家主要交流品牌。 

    也就是说成为社会期待的企业是广州本田的目标，怎么才能成为企业成长的企业？我们说，企业首先是社会的，有了社会的认可和接受，企业才有生存和发展的基础。所以说，社会责任是企业品牌战略的一部分。同样，如果企业没有社会支持这个生存和发展的基础，你就不存在品牌。如果企业没有品牌，你就不会有很好的，可持续的发展。所以我说企业品牌应该是战略的一部分。 

    另外，我们大家可以回顾一下，从我们用户关注的走向来看，企业品牌也是战略的重要组成部分。我们回顾一下，改革开放之前，或者改革开放之初，我们的物质相对来说比较困乏的时候，当时我们每个人都期待着过年，为什么期待过年呢？因为过年我们大家可以穿着新衣服，过年大家可以敞开肚子去吃肉，或者说在刚刚改革开放的时候，我们有的为了得到一块电子表，一个自动铅笔，一个自动的圆珠笔，大家都感到很高兴，因为当时没有充分的物质供应，那个时候大家关注的是产品，包括汽车。当时汽车是什么呢？上海牌的伏尔加，后来有了桑塔纳，所以你关注的仅仅是满足基本消费的产品。 

    后来，随着改革开放，随着经济的发展，物质越来越丰富，大家开始关注的是有品牌的产品，大家买东西会想去买什么牌子。那么，到现在我们再去想一想，未来大家都关注什么。因为品牌是由什么企业生产出来的很重要。现在谈食品安全的问题，我们买国家食品质监部门公布，哪些食品厂家生产有问题，大家会考虑这个厂家生产的会有一些担心，不会去买，可能我讲得不一定对，但是会有这样的现象发生。作为这样，我们要考虑从将来的走向看，用户可能更加关注企业，因为一个企业可能生产的产品很多，如果这个企业在你心中建立品牌的价值，你会对他生产的产品能够产生信任，都会感兴趣。所以现在我们要考虑，如何去打造一个知名地企业？也就是说，如何使自己的企业成为社会期待的企业。 

    那么，作为广州本田，应该说我们作为一个汽车企业。我们在成为社会期待的企业方面，我们也做了很多探索，特别是现在我们一直致力于环保、安全、节能方面的实践，希望通过这些努力，能够使广州本田真正成为社会期待的企业，能够打造一个企业知名品牌，能够成为大家认同的知名的企业。下面首先请大家观看一个短片。 

     

    （播放短片……） 

     

     

    谢谢大家！这么安静地看我们的片子，应该说，要想成为社会期待存在的企业，又想实现战略，一个企业需要履行它的社会责任，履行社会责任，同时一个企业要付出一定代价的。那么为什么我们这样说呢？大家刚刚看这个片子，是去年的9月15日，刚刚成立了广州本田的增城工厂，我觉得有许多让我们觉得自豪的。首先一点，它是我们用了14个月的时间，从开始动工开始，它用了14个月的时间建起来的现代化的工厂，应该说在汽车工厂的建设历史上是最快的。 

我们这个工厂有两个是在中国，是属于领先的。一个是目前只有我们一家做到的，这里面放的污水的“零排放”，对于汽车生产企业，应该说，它是有许多废水产生的，因为它要进行喷漆，应该有很多废水排放，但是我们做到了废水“零排放”，为什么我讲到我们付出了很多代价，按照国家的要求，我们把这个水达到利用就达到了标准，但是我们想既然想成为社会期待存在的企业，既要履行社会责任，就不能以法律法规的要求为标准，因为法律法规的要求是最基本的，作为一个企业，要向更高水平挑战，所以我们对于整个污水的处理，投入了将近3千万，这个处理，我们的水能够循环、继续使用的水平和我们喷漆车间的使用率。这样使我们每一台车的生产成本加高了，汽车产业是规模产业，每个车间60块钱的成本是很了不起的数字，对于我们来说是很大的挑战，但是我们愿意做这样的事情。 

通过做这样的事情，第一，广州本田的员工以及广州本田员工的家属都增强了环保意识，并且以我们企业这样做感到自豪。 

    第二，于是我们这样做了，作为省、市的行业管理公司在审批项目时，他们明确提出，经过几年的努力能够实现像广州本田增城工厂那样废水“零排放”，等于建立了行业标准。 

    第三，我们我们直接利用。按照我们年产12万的规模，我们节约用水每年是17.1万吨，等于1600万居民的用水量（按日本居民的计算方式）。一个月这里说的是34万立方米，用广州普通用户居民的计算方式，应该是773户居民的用水量，作为我们一个企业能够做到这一点，我们觉得自己感觉很高兴，也觉得是我们应当做出来的。所以说，作为你们如果愿意到我们广州本田增城工厂参观，你们可以看到增城工厂对外没有排污口，根本不设排污口，水是百分之百回收利用，回收的水可以绿化，洗手间的清洗，处理之后可以用生产用水。有一些水处理以后，如果不用可以用蓄水池，蓄水池有很多鱼在里面，鱼可以很好地生活。 

还有一点，作为广州本田增城工厂的建立，还有一个我们感到很骄傲的是，我们采用了50％的国产设备，作为汽车生产企业，因为整个生产工艺要求非常严格，基本上大家都是采用了“交钥匙工程”，花钱买设备，设备供应商来安装、调试以及后期的设备保养，作为广州本田在设备投资方面，能力是不容怀疑的，但是我们广州本田不愿意这样做，我们是希望通过质量成本供应，这三个方面去进行严格的挑选。那么也希望培养一些我们中国机械装备制造企业，50％的国产化率，在这么短的时间，去挑选，他怎么挑选出来的？挑选出来这些设备供应商能不能具备我们的质量要求和供应能力。 

举一个简单的例子，我们3千吨的注塑机，我们国内的一个厂家和进口的厂家同时进行对比，进口的设备比国产的设备价值贵一倍，但同样效率高一点，作为汽车生产企业是讲节拍的，我们广州本田是51秒一台车，如果节拍不能满足我的要求，再便宜也不能用，因为你会使我的整个生产处于停顿状况。在这种情况下，因为你们广州本田对汽车供应商提出改造，改造以后使国产达到了进口厂商的效率，这样使国产有了更大的竞争力，有了更大的品牌影响力，广州本田的员工，这里面不仅仅是“交钥匙工程”，仅仅是使用，而是对设备有了更好地利用能力。应该说通过增城工厂的建设，培养了一支汽车生产企业的人才队伍。通过我们这些努力，我们的设备供应商已经申请了一些专利，并且也更增强了我们在国际市场竞争的实力。 

    所以说，作为我们的增城工厂，我们确实感到很自豪，我们做到了这些，当然还有一些其他方面的，我就不在这里做更多的介绍。为什么我们这样做？作为一个你想承担社会责任的企业，你想成为社会期待生存的企业，你想打造社会品牌，你就要实实在在地作出行动，你也要承担为此带来的成本的提高，而且作为企业你也要有这样的胸怀。品牌的打造不是一年、两年就可以打造出来的，可能是几年之后建立起来的，这些事从我们现在开始规划，一直做。我们讲安全环保节能，从现在开始做，以后将作为广州本田长期的目标。 

    那么，另外呢，我们讲环保，大家看到的是河北丰宁，在北京东面120公里，我们开始搞绿化，从01年开始搞绿化，每一年都组织员工代表分两批去植树，六年植树2700亩，成活率是97.1％，通过我们的努力，大家看到之前和之后的区别，一些干枯的河床已经出现了绿色。 

企业既然制定了战略，战略的实施和保证是什么呢？有的媒体也问过我，广州本田现在感到最大的疑惑，发展上遇到最大的困难是什么？我说是人才，产品可以买得到，技术可以买得到，资金都可以想办法，但是人是最关键的。所以说，作为广州本田，刚才在前面介绍的时候讲，我们的企业理念叫做尊重个性，我们为什么这样要求呢，我们希望每一个在广州本田的员工都能够以在广州本田工作感到自豪，能够感受到那种喜悦。所以说，我们广州本田是在汽车合资企业里面，我们是第一家提出了人才的治理方面，大家如果感兴趣可以在百度上搜索一下，70%都是跟广州本田相关的。 

为什么我们提出自立化，什么叫自立化？作为我们一个98年成立的，到今年7月份才9岁的企业，应该说还是很年轻的。年轻的企业，应该说我们这几年的成长是迅速的，员工的能力也有了增强，但是面向未来，我们如何能成为一个真正强大的企业，而这个企业是广州本田的员工支撑起来的，那么就需要我们有一个目标，我们现在有一些事情去做，还是需要各位专家支持的，在这里我们也很感谢。但是我想更主要的是我们能够在没有日本专家支持的情况下，广州本田自己去发现问题，自己去解决问题，自己去创造，所以我们提出了人才的自立发展。 

    也很高兴，我们这些想法也得到了广汽集团和日本集团的大力支持，广州本田已经实施了这个计划，通过我们在这些方面的努力，使广州本田的员工真正在各个方面更加强化他的能力，来支撑我们前面讲的产品、技术、人才、营销、品牌这些战略计划的实施。 

    同样，我们为了使我们的员工在企业感到很开心，感到喜悦，我们现在整个，从组织架构上，大家可能都会考虑一点，一个企业的组织体系里面，如何使员工都有向上的动力，我可以坦率地讲，我们企业和其他企业一样，不可能有更多的领导岗位和管理岗位给大家，管理岗位终究是有限的，如果为了实现管理岗位，实现上升的机构，只能使机构越来越复杂，机构的复杂可能会代理运转的问题，所以我们说机构简单明了，能力的上升。同时我们还有一条非领导管理，我们叫做NGH，我们具体做的时候也是采取网络化，职务的管理相匹配，横向的是按专业化分工，我们讲项目领导人。这些项目领导者他不是领导者，不是管理岗位的领导者，他是什么呢？他是我们所挑选出来的一些优秀员工。项目管理者在他的项目有领导权，这样使我们每一个员工都有向上的动力，而且我们采取了一些其他各方面的活动，像这里面大家看到的第一个NGH、改善提案，这是我们的一个活动，我们这个活动现在已经有600个活动项目，员工参与率90％，通过这个活动提出的方案每年为广州本田节省2千万，应该说这2千万的数字可能不大，但是这是我们员工用他们自己的智慧，用他们自己能力的展现提出的，方案的使用使员工有成就感，使员工的能力有所提高，使员工有更多实现梦想的动力。 

    举一个例子，我们有一个“龙井茶小组“，它是专门研究一些专用的扳手，研究专用扳手，现在已经申请专利了。像这样的例子我们还有很多，广州本田就是有了这样优秀的员工在努力，才有我们过去的一些成就。那么今天，我想在这里跟大家交流，下面可能还要进行双向沟通，也欢迎大家有时间到广州本田参观，也欢迎大家以后能够有机会跟大家共同创造喜悦、分享喜悦，谢谢大家！ 

     

    

    孟雷：谢谢付守杰先生为我们带来的精彩演讲，下面有请中山大学管理学院副院长为付守杰先生颁发中山大学CEO论坛奖章！ 

    下面进入活动的下一个环节，就是互动环节，有请管理学院的卢教授，付守杰先生，一起聊一聊我们感兴趣的话题，而且在座的各位，可以尽量地提出你们想问的问题，来请嘉宾予以解答，因为大家都是有企业管理经验的同志，遇到的我们企业方面的事情都可以请我们的嘉宾给予指导！ 

    下面有请卢泰宏教授为我们讲话。 

     

    卢泰宏：尊敬的付总，尊敬的主持人，我没有做准备，我可能要提前走，所以跟大家做一个临时的想法，说一下。第一次见到付总的人，都会为付总的外貌，也就是它的帅，甚至酷而吸引，听完他的演讲之后，大家会更深刻地感受到，付总不仅外秀，而且慧中，也就是说，付总更大的魅力在于他作为企业家的智慧和他的思想。在今天我们听到付总这样特殊命题的演讲，我觉得也看出他作为企业家和其他别的企业家的一些不同，在我们界定企业的使命的时候，在以前，我们通常会以盈利能力或者赚钱本领，或者是世界500强等等排位来标明我们的目标。但是，今天付总给我们提了一个新的命题。 

    伟大的思想家爱因斯坦曾经说过，“提出一个新的问题，比解决一个新的问题更加重要。付总提出的不是如何盈利，也不是如何进入世界500强之类的排位，而是提出企业应该如何成为社会所期待的，这是一个更高的境界。在社会责任和长远利益的企业追求中，我们看见了一个更高的境界。 

    当然，首先这个话不是空洞的，它体现在广州本田过去八年的神话般的成功中，更体现在广州本田今后的追求中，包括去年他们已经落成的中国，甚至国际上都是很先进的“零排放”的这种系统。我觉得作为广州本田在广州是整个中国南部地一个明星，它在中国汽车行业创造了连续八年的销售奇迹和议论的奇迹，我们不仅要问，是什么成就了广州本田今天的神话？当然，我们也会追问在新的挑战面前，例如去年下半年，丰田新车上市之前就是一个挑战，在新的挑战和新的进程中，广州本田会以怎样的战略去赢取未来，这些问题不仅是广州本田所非常关注的问题，其实也是作为高等学校，特别是EMBA教育，中山大学的EMBA教育所高度关注的话题和课题。 

    我们今天有很多新的同学来到这里，EMBA课堂的价值在于我们通过这样一个学习的平台，研究诸如广州本田以及其他许许多多包括同学自己本身企业在内的一些典型的个案，从而提升我们的商业智慧，找到优秀的商业模式，提升我们的专业素质，更好地实现我们的梦想。我想，这就是我们今天EMBA课堂最伟大的，或者最有价值的地方。因为，国际上最富有盛名的管理大师德鲁克先生说过，“行重于知”，所谓“行”就是我们解决问题的能力，和赢取未来得能力；所谓知，就是我们的专业知识。在EMBA的定位中要尊崇德鲁克先生的教导，把解决问题看成比掌握知识的能力更重要，把实现我们的创造，比得到分数更加有价值。我希望老师和同学们共同努力，在学习诸如广州本田，研究诸如广州本田这样一些经典个案的基础上，提升我们的智慧，实现更大的梦想，谢谢大家，谢谢付总。 

     

    孟雷：下面进入互动交流环节。我先一个头，请教付总几个问题，大家有什么问题都可以举手示意。付总，人家都说做企业和做人是一回事，你的体验本身打上了你个人的烙印，能不能谈一谈你是一个什么样的人，好不好？ 

     

    付守杰：这个问题回答比较困难。因为首先我说我是一个好人，如果对自己过于褒扬，有点言过其实，如果我对自己没有正确的判断，也是对大家不付责任。首先我是一个非常直率、坦诚的人，我是来自沈阳，一个典型的东北人，同时我做事情条例非常清楚，逻辑思维非常敏捷，应该说，我相信我是比较有远见和有智慧的，在处理上反应比较敏捷，因为没有机会跟大家交流，我相信如果大家跟我交流一定会有感受。 

     

    孟雷：这个问题的另一半你没有回答，你这样个性的企业家来到广州本田这个企业，给这个企业带来不同以往的什么？ 

     

    付守杰：应该说广州本田从当时成立的时候，中国的汽车市场发展还是有些事情不可预期，包括中国汽车市场后期的增长也是被社会大众没有认可的，广州本田98年开始成立，目标是05年5万台，现在实际上我们远远超过了这个数字。换句话说，广州本田的成长是非常迅速的，那么成长迅速的过程当中，我们建立起来了很好的生产的管理，品质的管理，也是积淀了人才的成长具备能力的雄厚的基础。但是，我来到广州本田之后，实际上我刚才讲了，我说我们更应该沉下心来去思考，如何使我们过去很快地成长过程当中，发展过程当中有哪些不足。也就是说，我们要很严禁地思考这个问题，把不足找出来，把未来得发展方向找出来，很理想的实施，我觉得我来了以后对广州本田主要是这方面的影响。 

     

    孟雷：我觉得你不仅是一个好人，而且是一个经历非常复杂的人，美国读书，回来当官，然后又做国企的老总，然后现在又成为这么大一个合资企业的一把手，你的经历我觉得很复杂，你来到现在这个岗位上，你给自己是一个什么身份定位，是一个职业经理人，还是作为一个企业家，当然这当中有很大的不同，你比我了解，你给大家说说？ 

     

    付守杰：这个问题我可以肯定地回答大家，我不是职业经理人，我想我可能不是一个企家，但是我有成为企业家的目标。为什么这样讲？因为我觉得一个职业经理人，他所确立的工作目标是和企业一样，他可能考虑的是短期内的业绩，短期内的形象，他自身的品牌价值。如果我是一个职业经理人，我不会做广州本田现在这个，以承担企业责任，以成为社会期待存在的企业为目标，我要考虑我在社会上有多大影响，我现在不是，我考虑的是广州本田未来得发展，我考虑的是广州本田的家属对他的荣耀感，我扩充的是经销商之间对我的期待，社会对我的期待，一个企业要想长期发展，要想成为一个企业家，首先它有胸怀，这个胸怀首先要考虑一些前瞻的事情，我愿意做，所以认为我不是一个职业经理人。 

     

    孟雷：不过，广州本田吸引你，在这里做企业家，长期吸引你，他靠什么留住你，吸引你，除了你现在还是管理岗位，要求你做企业的一把手之外，它本身还有哪些事吸引你继续把企业做大，把企业做强，包括你有很多的对企业有长远战略，它靠什么来吸引你能够待在这里？ 

     

    付守杰：因为广州本田这个团队太优秀了，我记得很清楚，我在这里很不好意思跟大家聊，当时我来到广州本田以后开了欢迎会，我当时是流泪的，我也很奇怪，为什么会流泪，因为我很高兴很幸运来到这个团队从事我职业生涯的一段，因为我不管在广州本田工作多少年，我也要退休的，那么确实它是一个非常优秀的团队。 

    同时，广州本田又是一个应该说在中国汽车行业里面有影响的企业，而且我相信它将来在中国汽车行业里面会有更重要的影响，所以说，一个人在自己喜欢的环境当中，在一个可以做事业的环境当中，他肯定我愿意留在这里，愿意做这些事情。 

     

    孟雷：谢谢付总，大家有什么问题，随时提问，我们没有什么规则。 

     

    现场提问：谢谢付总的精彩演讲，我有一个问题，我看你的演讲风格非常地清晰，条理很清楚，也很动人，也没有很多浮夸的词汇，不太像是从政府出来，比较中庸，讲一些比较表面的话，所以我很差异，不管怎么样，广汽有50％的人在广州本田里面，也算一半地国营企业，你到这个企业以后，你这些理念的实施，一定对它以前的风格有所变化，因为这种变化，以我工作经验来说是蛮艰难的，这种组织文化一点点的变化会消耗很大的能耗。第一，你是如何做心理准备，一出手就可以做成，这是第一点，我想请教你这种，你这种是来自你的性格，你的把握是什么？第二，你这种风格变化的动因是不是和日本有关系，反正是日本企业，一半的股份是本田，你会不会借助这种力量推动这种变革，这是不是也是在你考虑范围之内的一种策略。我关心的是你作为一半国营企业的老总，这种风格如何能够这么酷，这是一个我很关心的问题，谢谢！ 

     

    付守杰：谢谢你的提问，首先回答你第一个问题。 

    我这个人，我的适应能力非常强，我记得我到广州来，来广州一个月以后我开车，应该说道路状况是蛮复杂的，但是我从来没有迷过路。这只是具体的例子，我这个人的适应能力我相信是蛮强的。 

    那么说来到广州本田能不能适应，我觉得最关键的是对广州本田的了解，因为一个人来到新的工作环境，首先要对这个环境了解，一定是整个团队的工作，我的目标是我不在广州本田的时候，我出差的时候，广州本田的运转都是正常的，我不用去担心。为什么我这样想？因为广州本田有一个优秀的团队，能不能发挥作用在于我能不能调动他们的积极性，应该说我来到广州本田以后一个月以后，我都能叫出下面一些人的名字，他们都很吃惊，我能够做这一点，我对他们的团队有了很深的了解，如果对情况不了解，你想做正确的判断只能说是幸运的，只能是有了了解，作出的判断才是科学的，所以要下工夫去了解，然后要有很强的适应能力，我刚才讲了要大家适应我的风格，同时我也要适应大家的调整，这些调整是我们对所有要素形成的最佳点。 

    第二个关于推动的事情。广州本田是一个合资企业，虽然是一个合资企业，但是它只是说它的两个股东，一个是中方的，一个是外方，作为广州本田是以广州本田的利益为最大化，这是我们奉行的规则，所以推动任何一个事情，哪一方都是哪一方的股东多支持一点，虽然股东关系不一样，但是要使企业发展最快，利益最大，我想有一个共识的前提之下，其他问题好解决了，谢谢！ 

     

    现场提问：非常感谢付总的精彩演讲。我有一个问题想提出来，汽车工业在所有人看来都是一个非常刚性的行业，看了你的演讲条理非常清楚，理论也是很强硬，但是我们可以看到刚性当中柔软的东西，比如你说的顾客满意度这一块，还有员工的积极性这一块，我比较感兴趣，就是说本田怎样关注这两块的，这是第一个问题；第二个问题这样的，今天咱们的主题是如何成为社会期待存在的企业，我想是不是说，只有像本田这样的大公司才能成为社会期待生存的企业呢？我是一个正在创业的小公司，作为中小企业来说，如何做，怎样做，在保障了自己基本生存之后，才能够成为社会期待生存的企业呢？谢谢！ 

     

    付守杰：谢谢你的提问。我想，公司不在大小，人也没有高低之分，都是平凡的，做的事情都是一样的，过去说“麻雀虽小，五脏俱全”，我想回答你第二个问题，所有的企业都可以把成为社会期待存在的企业作为你的目标，因为有一分钱出一份力，不在于做的事情有多大，而在于你有没有这个理念。比如说，像广州本田，刚才讲的是以污水“零排放”为例子。我再一讲一个例子，广州本田的员工是以什么样的行动实践。我们的员工，每次会务室开完会以后，不管有没有安排，最后一个离开都会把灯关掉。我们在会议室喝完水，如果没有喝掉都会随身带走，一定会这样，我想每一个企业都可以做到，我想这些点点滴滴的事情凝结在一起，而不在于事情的大小，有能力做大一些，没有能够小一点，最关键是行动。 

    第二，本田对于用户的满意度方面是非常重视的，广州本田作为合资企业既有来自日本本田的，有它先进文化的传承，同样也有在中国创造发展，形成了广州本田的文化。所以我想，在这里介绍日本本田，同样也是有这些文化的，谢谢你的提问。 

     

    现场提问：谢谢，我补充问一下，广州本田在对员工心理心态、心理健康方面的细节。 

     

    付守杰：作为员工无非关注的是福利待遇，一个是个人发展生涯的规划，那么在这些方面，我们对于员工的发展方面，都是通过公司内部，有我们的网站、报纸、电视，有专栏，有很多，不断地跟员工传递这个信息。同时，作为员工和我们工会，包括我们的管理层，你到广州本田去，我的办公室是敞开的，大家可以随时进来，员工有什么想法可以随时跟我交流。 

    我举一个例子，有一个员工个人很努力，获得了个人自行车冠军，他要参加芬兰的个人自行车比赛，来我这里办签证，这是员工推动自己锻炼取得了成就，在他的部门也是全程鼓励，让其他员工分担它的工作，所以有了这种家庭式的关心，有了个人发展生涯的明确，所以员工都会有一种忠诚度，信赖。我记得美国华盛顿有一个大学，这所大学教师的离职率是最低的，但是工资并不是最高的，因为学校的环境很好，所以说并不是薪酬待遇可以解决所有问题，主要的是我们有没有这个环境。我们对员工的前景规划已经是二十年后可以发展什么样的水平，但是我想员工在这样的环境会感到很安心。 

     

    孟雷：刚才讲到继承了日本本田先进的管理经验和文化，这在企业体现在哪些方面，哪些先进的管理经验和文化？ 

     

    付守杰：比如管理上，管理本田是在广州标致转过来的，我们在废墟上重新建立了新的企业，这个企业在建立之初，应该说从我们所有的生产管理，工艺管理上都存在不足的，包括我们整个对员工的培养，制度的建立这一方面，我们有原来广汽集团，有广州标致的，但是这些离日本本田那些制度相比各有千秋，那么就把先进的东西融合进来，能够更好地安排事情。包括员工在整个具体工艺上的培养，设备保全，这些方面引进了它的先进管理经验。 

     

    孟雷：公司本身管理当中日本的味道不大，比如说我们常听说日系企业严格的员工制、资历、上下级的关系等等，日本是很苛刻的，在你公司日本风味浓不浓？ 

     

    付守杰：应该分这么几个层面说，说日本公司，讲与时俱进，日本企业现在也遇到了问题，所以年工制也在调整，在进行修改。第二，作为在广州本田是不存在这个问题，因为广州本田是中国的合资企业，应该说他是中国的企业，广州本田的专利是广州本田所有权的专利，是一个中国的企业，所有它的文化不仅仅是吸收日本本田的一些先进的东西，包括其他企业的一些先进的东西我们都可以吸收，先进的管理，先进的技术没有国度，我们都可以吸收，但是最重要的是形成广州本田自己先进的理念。 

     

    现场提问：付总你好，我是来自佛山的，刚才讲到这个主题，如何成为社会期待存在的企业，付总讲了很多管理，我感觉能够做到环保零排放，那时候感觉进口的车很漂亮，我们都很想把汽车工业打上来，但是我们没有做大，你做大了，但是我回过头讲一个事情，广本是在广东跑起来的，是广东人把广本捧起来的，我自己公司买了两个广本，我都是广本的忠实用户，我都买给我的下属用，但是广本怎么回报广东，这个产品是给有钱人，现在广东有很穷的地方，广本这么多钱，是不是在多搞一些广本学校，我的个人感受，这样让那么人出来读书，出来挣钱，挣钱再还给你们广本。 

     

    孟雷：你别说这个先生的话很有道理，有没有自己的人才培养学校，有没有技工学校，提供就业机会，是多层次滚动的人才培养机制。 

     

    付守杰：非常感谢你的建议。因为今天时间的关系，我不能把广本做的事情一一向大家做报告，广州本田成立这么多年，应该说从盈利能力来说，大家都是知道的，一方面是来自与我们对成本费用方面的控制，另一方面确实来自社会对我们的支持。对于社会回报这一方面，广州本田做了很多。我们向环保部门赠送环保检测车，包括我们对贫困山区的学生送学习用具和书籍，也包括我们培养一些困难区的孩子，甚至还包括我们正在探讨的，我们选一些大学建立一些基金，我们也都在讨论。如果我们要做，有一个统一的想法，作为广州本田，不管广州本田将来是盈利还是亏损，我们相信只要社会支持我们都会克服困难，还会再度我们的辉煌，谢谢！ 

     

    现场提问：谢谢，我是岭南学院的MBA学员，我今天有两个问题问一下付总。第一个，你刚才在回答提问的时候，广州本田作为利润为最大化优先目标的，你作为广汽集团外派的股东代表，是不是你这样提出来，如何使广本成为社会期待存在的企业，当这两个目标冲突的时候，中外50％的股权比例如何解决这个冲突；第二个问题是，我们这次的主题是如何成为社会期待存在的企业，我可以理解社会有三个层面，第一是社会员工，第二个外部的社会大众，第三个是政府，显然这三个在大的方面是一致的，但是在遇到两个的冲突的时候，广本如何优先满足哪一方的期待？ 

     

    付守杰：我刚才说了一句广州本田利益最大化，不是利润，成为社会期待存在的企业是广州本田的目标，广州本田是广汽集团和日资集团出资成立的企业，但是广州本田是独立运行的，这是广州本田不变的。作为要成为社会期待生存的企业，所面临的社会确实是不同层面的，作为不同层面我们都有所考虑，如果像你说遇到极端的情况下怎么处理，我想首先员工是要保证的，广州本田我们有信心对于整个广义上的社会我们要做这些事情，从广义的层面成为社会期待生存的企业。谢谢！ 

     

    现场提问：谢谢付总讲到了一些问题，现在我有一个问题想问一下，广州本田多年来雅阁汽车一直都是领跑中国的中档车汽车，同样是广汽下面的另外一个，从去年开始，丰田凯美瑞在差不多同样的，也是这样档次的轿车，那么从去年开始，凯美瑞整个销售量已经超越了广州本田雅阁，你是去年担任执行副总经理的情况下，你觉得这是不是一个非常巨大的挑战，面对这个挑战你会不会害怕。还有一个你觉得如何面对未来得市场，我们有一个问题，未来的市场，中档轿车的市场，雅阁、凯美瑞谁主沉浮？ 

     

    付守杰：你应该看到这样一个问题，雅阁和凯美瑞在国际市场也是领跑全国，此起彼伏，因为每个产品都有它的用户群，产品的用户群不是一样的，现在雅阁销售还是不错的，现在从数量看凯美瑞超过我们，因为凯美瑞是一个车型，我们有四个，排产安排有不同，现在从数量看是超过了，这是第一；第二，我刚才霁了，有不同的用户群，有的人喜欢雅阁，有的人喜欢凯美瑞，我想作为中国的用户对不同的车型，各自有什么优势，它会进行比较，但是今后究竟谁主沉浮，车型新不新，性能好不好，服务好不好，方方面面的原因，所以不能绝对的讲，所以以美国市场为利，可能今天是雅阁，明天可能是凯美瑞，以中国市场来看，我想雅阁是不会输给凯美瑞的，至于未来怎样，大家可以看看！ 

     

     

    孟雷：个人而言，我觉得应该向你们两位院长学习，徐院长和卢院长两个人都是开本田雅阁，徐院长已经开了五年，还准备继续开下去。 

     

    现场提问：付总，你好，我想问一个问题，你的一线工人是如何招收和如何进行培训的体系，进入那个体系之后，他的发展空间如何？ 

     

    付守杰：说起招收的事情，每当我们大学毕业的时候，我们经常收到很多条子，要到广州本田来，我感到很为难，但是我觉得这是社会期待我们的表现之一，所以那时候我就回想起，中国解放前在天津有一个叫做东亚纺织厂，在民国时期对整个员工的活动和员工的培训学习搞得很好，所以大家都以能到东亚纺织厂为荣，甚至谈恋爱都以找东亚纺织厂为荣，那么在招收上我们都是面向社会的，也都是面向社会的，应该说，我们现在感觉一线工人主要是广东省的技工学校我们基本都招了人，应该是80、90都是招的，而且现在感觉到仍然不足，因为随着我们的发展，工人需要发展，也是不足的，对于发展也是一样，我想在这里再举一个例子，我记得戏剧大师捉卓别林好象演过一个《摩登时代》，作为汽车生产企业就是标准化作业，标准化作业比较单调、乏味，但是我们会使员工在标准化作业里面发现创造的乐趣，而且每个人有进步我们都会记载起来，我们现在管理层有岗位都要提高一线的工人，我在这里不好意思地讲一句，经过高等学校培训的是知识，但是能不能好好地转换成能力是企业领导的责任，但是也是需要优秀的人才去配合。一线的工人一样，虽然是工人没有那么高的能力，但是有很强的实践经验和操作能力，我们同样也会提拔，这些使每个人都有上升的期望和可能，谢谢！ 

     

    现场提问：我这个问题可能比较怪一点，我想问一下付总，你提出如何成为社会期待存在的企业，这个理念是向先进的，也是闻所未闻，我想问一下你这个理念是怎么产生的，是从国外留学学回来的，还是自己工作经验激发的，还是突发奇想，还是你的团队，大家觉得应该做这个事情，这是第一个问题；第二个在座的很多都是EMBA、MBA，有自己的企业，可能像付总一样，今后成为一个企业家的，我就想问问第二个问题，作为一个已经成功了，或者即将成功的社会任何企业家来说，你能不能给大家传经送宝，回答一下如何成为社会期待存在的企业家？ 

     

    付守杰：谢谢你提问。其实我觉得人的研究思想都是从天上掉下来的，我们可以去看一看，首先作为中国的企业，我们还是处于经济发展的初期，大家更多地关注的是运营效益，因为运营效益是实实在在的，也是容易实现的，所以会给大家更多的关注，现在由于我们在发展的初期，使得我们在管理上下的功夫会迅速得到回报，所以我，我们这些管理工具才会在中国的教育包括实践当中形成一种热潮，由于我们从改革开放以来，企业的管理和国际的先进水平存在着差距，有提升的空间，确实对管理层的控制也是给大家带来了好处。那么，作为未来，作为我考虑这个问题，这个思想怎么来的，先是日本本田也是提出这个理念，成为社会期待存在的企业，同时我们去看，那些为大家所知道的世界知名的大企业，几乎都有不同的做法，你都可以找到影子，只是你怎么定义它，表述它，就是企业做到一定程度了，都需要做这些事情。也就是说像美国的企业有不少是做慈善事业的，慈善捐款都做得很多，都是希望为社会承担责任，希望为社会多作一些贡献，都是这样的。如果做到这些，一个企业的收益受到了损失，但是从长远看，是得到了回报的，所以从我们自己目前企业的现状，目前发展的趋势，一直到国际上的借鉴归纳起来，我觉得我们是这样的。 

    第二个问题怎么样成为“家”，现在都是探索者，或者先实践以后，我现在没有想过怎么成为这个“家”，只是实实在在地做一些事情，谢谢！ 

     

    现场提问：刚才付总提到年过四十不惑，沈阳南下，这也是一件相当难的事情，那时候是怎么考虑的，这是第一个问题；第二个问题，本田这样的股权结构，应该有很多关系要处理协调，俗话说“新官上任三把火”，你在推行自己的想法、做法、理念的时候，在做好经济的时候遇到什么困难，是怎么克服的？ 

     

    付守杰：谢谢，怎么说呢，我刚才其实讲的也说到，我自己经过四十年的工作，四十年的人生，应该说我也感觉到自己更愿意到企业工作，虽然有风险，但是更体现个人的价值，因为你选择企业就可以选了，所以当时也正好是机会，一个人的想法要跟机会结合起来，当时广州市正好搞公开招聘，公开选拔，在这种情况下，我应邀到这里参加了选拔，有幸被选中了，就来到了广州，这是你问的第一个问题。 

    第二个问题，怎么推行执行力的问题，作为执行力的问题，应该说是这样的，我跟我的部下讲，是战略管理和战术相结合，去年1月3号我讲了三点要求，讲了三点要求之后大家去想，服务上中国这么大，不同区域的用户对服务的要求也是不一样的，怎么去满足它，我们的品牌推广不同地区也是不一样的，怎么考虑，我是希望提出一个方向，希望整个团队的力量锻炼起来，希望每个人提高自己的能力，而不是上传下达，不仅仅是执行我的命令，执行我的命令也会犯错，这是战略管理； 

    从战术来讲，大家在执行的过程中，达不到我的要求的，无论是方向性，我希望给更细化地指导，通过这个结合，使我们的团队更好地锻炼起来。这个过程中肯定有我给的方向，他不一定理解，甚至理解不到位，执行上有一定的偏差，都是靠我们加强沟通，只有沟通大家才能理解，只有理解才能和谐，所以我就希望通过这一年，整个广州本田团队结合在一起，大家都是很和谐的，也就是因为这样去年的广州本田的计划才能顺利实现，今年我们也有信心完成新一年的计划，谢谢！ 

     

     

    孟雷：因为时间关系，最后提一个问题！ 

     

    现场提问：付总，你好，主持人，你好，因为我是一名女性，所以我想提一个关于女性方面的问题，贵公司对于女性方面的权益是如何进行保障的，当然有一些岗位肯定需要男工，但是有一些可男可女的岗位，公司是不是尽量要男工，因为女工生产以后，贵公司会在一定的程度上进行调整？ 

     

    付守杰：应该说广州本田是汽车生产企业，广州本田的10％是女工，应该说在广州本田都感到很温暖的，记得前不久，我们是三八妇女节搞活动，都是这些女同志去展示她们的风采，可以称得上专业的晚会，有时装秀，还有各类表演，我当时说“各位女朋友”，我选为女工之友，其实各位女工都是感到很温馨，不分男女，但是所有的女工在我们公司里面，她们都是可以发挥各自所长的，就像今天陪我来的，看到也几名女同事在这里，而且可以告诉大家，我们有一个非常优秀的女工，一直在生产一线，现在成为我们公司副检查主任，作为品质管理应该是最高管理者，也是“三八红旗手”，对于女工在企业都是一样的，都是按照生理条件去考虑的，有70名女性，女性也不少，我觉得在广州本田既然能够招大家过来，成为广州本田的员工，都是一样的，所以在广州本田，大家都是同事，不分生产工业还是管理者，大家都是一样的。 

     

    孟雷：谢谢付总今天的精彩演讲和答问，也谢谢各位到场，今天的“华商名人堂”节目到此结束！