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兰缪在中国开局是在2003年，那时的她还远远不是今天的样子。彼时，出身日本东京纺织世家的金津大辅从朋友处接手了一家内衣设计室，并为其命名“lamiu”。那时的lamiu仅为一些品牌充当设计，以及为一些模特、艺人提供定制服务。

2005年，旅日10年的中国人董路与金津大辅相识，并成为好友。2007年底与其一同将兰缪（LA MIU）品牌引入中国，并把兰缪定位于“以日本东京时尚为主打风格的服装”。2008年7月，兰缪开始在华销售。

2009年中，兰缪获得500万美元的融资，今年的融资尚在进行中，虽然具体数额还不能对外公布，但兰缪高层表示，将会是千万美元以上的级别，这部分资金主要用于产品研发和渠道拓展，市场推广的比重将不会增加过多。

进入兰缪在北京总部的办公室，便感觉到了与其品牌形象非常契合的时尚感。被装饰成粉色的错落有致的办公区，射灯映照下的缤纷耀眼的内衣展示台，以及满墙可人的内衣模特的产品海报。在这里找不到神情投入修改草图的设计师和负责终端销售配货的工作人员，看不到传统公司你来我往的繁忙景象，因为他们几乎都是依靠主机和显示屏来各司其职。

没错，这家具有海外血统的内衣公司选择了“电子商务”，作为自己在中国市场的起跑器。

“快”字当先

“快”是做服装行业人的最大梦想。恰恰兰缪从开始进入中国市场就把重点放在了“快”字上面。

据了解，目前内衣市场的年销售额大约在800亿至1000亿，未来几年，还会以20%的速度增长。而以文胸为主的女性内衣市场，大大小小加起来少说则数千家，多则近万家。如何快速融入这个庞大的市场并且分到“一杯羹”，是包括兰缪在内的快公司们都要深入思考的问题。

在服装行业，“快”的反义词不是慢，而是“高库存”。传统内衣公司一般会提前一年左右来设计他们的产品，随即放在库房待销售，最终导致传统品牌的生产和销售的比例在2：1和3：1之间。长此以往，库存愈多，一件内衣6-10倍的高加价率翻涨，到了消费者手中，几百元的零售额便不足为奇了。

另外，内衣行业的准入门槛较高，比如一件文胸要做16个号型，而女式成衣一般只需做四五个号型。相比成衣的生产周期也要长10余天。兰缪的内衣从设计到生产，每款内衣的产量不过几千件，先利用网络平台www.lamiu.com试卖，通过网络反馈的销量信息，快速决定哪些款式和型号需要继续跟单，增加产量。这样一来，兰缪从生产到销售的时间基本在一个月左右，最快时曾达到18天，如此之“快”使其库存销售率平均保持在70%，最好水平曾一度达到90%。

“我们的加价率比动物园批发的衣服还要低。” 郝建垚认真地笑着说，“有时遇到搞促销，就会出现‘成本+几块钱利润’的情况。”

但兰缪并没有沉浸在享受飙车急速的“快感”之中，他们清醒地认识到“快速成长是不可能不出问题的”。在经过细致地市场分析后，兰缪将从生产到销售的时间段放慢到2个月，以便有更加充裕的时间应对退换、下单等突发事件。

“快”还体现在新品的推出速度方面。今年，兰缪仅产品投入就达到了5000万，足以保证了平均每周都有几款到十几款新品上架，这也让顾客保持充足的新鲜感，更是实现重复营销所需的必要功课。

与当当、淘宝这类销售平台不同，兰缪从进驻中国之日起，就坚持做好自己的独创品牌和特有的设计，在保证所有产品质量的同时，还在不断地测试自己的发展模式和路径。