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做大的障碍与求解

当然这种集团化的生产是逐步和漫长的，实际上福耀玻璃也在战略上培养这个企业，很快其他客户就找到泓锦。从那时开始，客户说得最多的一句话就是：“你能给我多少吧？”

此时的泓锦面临两个无法回避的问题：一是产能严重不足，二是原材料的缺乏和不稳定。

泓锦增长完全受制于产能。尽管泓锦2500吨PVB专用生产线一直在满负荷生产，但却远远无法满足现实的需求，等待上货的货车经常在厂门口排队。因此，泓锦2009年投资世界最先进的1.6M口径汽车及光伏PVB生产线，2010年投资世界第一条超宽幅3.5M特种建筑PVB生产线，达产后，年产能将高达17500吨/年。

另一个瓶颈是原材料。除了下游的PVB中间膜市场被国外企业高度垄断外，生产PVB主要原材料的树脂粉，也基本掌握在几家巨头手中。而用国内的粉，做出来的产品就只能用在低端，连汽车的低端都用不了，就只能用在建筑。

问题是，在面对上述两大瓶颈时，泓锦本身并不具备如此强大的驾驭能力和产业整合能力。君盛提供的不只是流动资金，由于其具备丰富的国际高端制造业管理经验，能为企业提供有针对性的建议：如物流系统的改进、信息系统的使用、生产线的布局、基础设施的设置等。在君盛的帮助下，泓锦产能利用率进一步提高，现金流问题也得到了解决。

君盛的产业整合能力在泓锦并购中体现得十分明显。尽管国内现有十多个PVB树脂生产厂家，但生产能力仅为6600吨/年，绝大部分需要进口，而相关机构预计到2010年PVB树脂消费量将达到8万吨。

在目前的行业格局下，国内的树脂粉企业不敢做大，因为他们现在面对的国内下游膜片生产商还很薄弱，没办法和国际巨头去抗衡，一旦企业做大，压力会很大。另外，国内企业也不具备做大的技术实力。尽管几大国际巨头在中国都设有膜片加工市场，但树脂粉都不在国内，对外也不供应，处于绝对保密状态。

按照君盛的理解，不解决原料的树脂粉问题，单是在膜片的技术上甚至在价格上有优势，很难跟国外巨头抗衡。因此，整合产业链成为共识。

首先，从资本角度说，不管是并购还是自己生产，君盛提供了资本整合的可能性；第二，企业家缺乏整合的手段，君盛提供的有效手段，能使整合加速。

在君盛提出的整合方案框架下，经过反复多次论证，最后决定以收购的方式获得技术、团队和部分产能，并在经过技术对比后选择了上海海顿作为合作谈判目标。

上海海顿一直是武汉泓锦的树脂供应商，其技术指标好于国内同行平均水平，目前产能达到2000吨/年。收购海顿后，泓锦将获得全部PVB树脂技术，并计划在武汉筹建1万吨PVB树脂生产线。

君盛设计了以通过“换股+现金”的方式，锁定了被购方的长期利益，使交易得以在短期内迅速完成。

泓锦经验

在未来发展规划中，泓锦以中国领先的高端PVB膜片生产商作为公司的中长期定位。第一步是扩大汽车玻璃PVB膜片产能，实现1.5万吨PVB膜片生产能力和1万吨PVB树脂生产能力，用于生产汽车玻璃中间膜和光伏电池封装膜，重点开发光伏电池封装膜及隔热隔音膜片产品。

以汽车膜片为突破口，针对国内特定的细分市场和特定客户，以相对国外产品的成本优势进行差异化营销，稳定相当一部分国产汽车玻璃生产商客户。实现2个6/2/2，即：汽车60%，建筑/光伏各20%；国内60%，外销汽车/建筑各20%。

利用技术优势集中发展国产高端PVB膜片生产业务，利用聚焦营销模式，占领国产品牌市场，抢占国际市场，主攻欧美特大宽幅3210的高端市场份额。在资本安排上，初步拟定2011年6月进行股份制改造，同年进入上市辅导，力争2014年上市。

回首投资前后和泓锦一起走过来的半年。君盛的最大感觉是，当遇到优秀的企业，在众多投资机构中脱颖而出的秘诀是：提供除钱以外的价值——不但要提出问题，更要提出改进意见和解决方案。