苏宁范式：民营基因如何成长(2)

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作为上世纪80年代活跃的民营资本中的一个缩影，苏宁在短短19年的发展史中迅速扩张至全国，2008年的年营业收入已超过千亿，是上世纪80年代创业初期的千倍规模。有趣的是，在苏宁成立的前后几年里，它的竞争伙伴们北京的国美电器、大中电器也同时开出自己的门店，永乐电器则以国有企业的身份在上世纪90年代初开始创设。随着各路活跃的民营资本登上历史舞台，苏宁正在迅速积累能量做好与国有商业渠道正面交锋的准备。

一战成名

著名的南京1对8商战奠定了苏宁电器在消费者心目中的地位。

现任格力电器的董事长董明珠回忆当时在南京办事处时经历的这场发生在南京家电国企与民企间最火爆的战事时说：“苏宁本是南京玄武区工业公司下属一个不起眼的批发企业，只有十来个职工。但1993年，他却令传统的八大国有商场跌破眼镜。采取了低进低处、让利酬宾的方式，一下子占领了南京空调市场70%的份额。”

低价策略令市民蜂拥而至，也导致了苏宁交家电与传统家电卖场之间的矛盾激化。当年5月19日，广东三洋空调器厂在南京举行的供货商大会上，当主持人介绍苏宁总经理张近东并邀请他讲话时，八大商场的家电经理同时起身，集体退场。

1992年前后，以市场经济为代表的苏宁和计划经济的保守的八大商场之间的矛盾显现。

半年激战后，关于苏宁有实力打低价战的商业秘密由张近东亲口对外公布——苏宁采用了如今看来已经十分普遍的策略在淡季时进行打款和订购。“有人说这场空调大战是价格之战，我认为这只是问题的表面，适销产品的货源之争才是本质。”

张近东的秘密武器大白于天下，为苏宁赢得了公众舆论和消费者的支持，苏宁成为了最大的胜利者。当年苏宁公司的销售额猛增到了3.02亿，同比增长了187%。

这场令苏宁一夜成名，并奠定和成就此后大发展的经典战役，现在也已成为了自中国改革开放以来，20世纪90年代时期，以少胜多、以弱胜强的经典商业案例。

在此后的发展中，与嬗变的市场机会赛跑的苏宁电器还面临了许多十字路口——在空调市场十余年的买方市场下，究竟要不要继续做批发；高速扩张期，加盟与直营究竟哪个更适合苏宁？在经济危机前，究竟选择放弃收购是不是明智？如何在探索中国特有的市场规律和学习国际企业的模式间，走得更久，更稳健？

“从当初做连锁也好，转向综合家电经营也好，都是战略的创新，在这个战略创新的过程当中，苏宁做了很多的放弃，包括比如说过去的简单的批发业务，全国的批发体系，能够转向零售体系，在这么一个过程当中，正是因为有了苏宁的战略创新，才使得苏宁在整个业务发展过程当中完成了一次成功的转弯。”成志明在总结苏宁电器发展历程时表示，“而这个转弯既甩掉了过去，更甩掉了过去很多跟在他后面的企业，正是这样的战略创新使苏宁到了新的高度，有了这样的战略创新使组织流程、管理流程、业务流程有了新的创新，包括跟IBM的合作。”

变化与传承

“在发展的过程当中，有一些，有两个非常关键的转折点的问题，第一个转折点就是我们从确立全国的连锁方向到我们真正的构架成了全国连锁的网络，这个阶段，第一个阶段应该说是在1999年、2000年到2005年武汉公司的成立，标志着我们的全国连锁网络的构架取得了成功，期间苏宁也经历了2004年的上市。”苏宁电器总裁孙为民于7月在南京表示，“这个阶段解决了什么问题呢？在此之前，我们的供应商，包括社会各界，并不能完全信赖这一商业模式的尝试一定能成，但是我们走到2005年的时候，大概都成了，这是一个阶段。”

孙为民认为，现在，苏宁所经历的第二个阶段则对企业要求更高。“从2005年以后，我们认识到，既然我们能建立全国连锁的网络，中国市场的潜力和未来机会是非常巨大的，那么我们能不能够真正的从更长远的时间里头，把握未来的经济和未来市场的共同成长的分享的问题，这个时候第二个阶段就是我们真正意义上要构建一个大企业的管理。”

“这么多年我们苏宁坚持企业的经营理念和管理要求，随着我们企业的发展，我们管理团队能否坚持和传承，确实是我一直在强调的。”张近东谈到企业未来发展时曾表示。

“我们企业是在传承一些东西，比如说我们的经营标准，无论是我们连锁发展的标准，还是我们建立的市场定位标准，我们整个产业链标准，包括我们店面标准等等，这些标准都是我们早已明确的，同时在管理方面我们价值管理问题，我们用人标准的问题，企业文化的问题等等，我想这些问题都是我们早已经既定的，无论市场发生多大的变化，无论面临什么挑战还是成功，我们都能保持一贯的传统。”

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