经济观察报  李晶/文

当有价值的地皮已经被对手牢牢圈住，该怎么办？把对手挤开、推倒，然后把地皮和产权拿到手吗？答案是不，要去颠覆。提到消费品，人们会立刻想到那些领导品牌，如果你仅仅作为一个替代角色出现，那么你永远无法在大众心中完成一个化学反应——置换。所以，你不应沿着对手的老路继续走，而要制造出完全不同的产品，去替代原来的领导品牌。

苹果的成功证明了这一点，作为市场后来者要想在一夜之间打败所有对手，办法只有一个：制造出一种完全不同的颠覆性产品，抢占高端，让它成为大众新生活的风向标甚至流行文化的象征。快速地模仿、复制、昏天黑地的价格战、无孔不入的渠道战，这些早已过时，想迅速攻克一个新市场，让对手顶礼膜拜，就只有抢占未来，并且要让人们认为，你不是在制造一种产品，你生产的是一种未来的生活方式。

也许，这样的商业故事马上要在美的身上上演。这家目前中国家电业跑得最快的公司刚刚跨进了“千亿俱乐部”，在哀鸿遍野的家电业保持着年均30%以上的增速，并以全方位的姿态像推土机般迅猛地刮过整个家电行业各个细分领域。它的扩张并不是靠低成本或是渠道策略，而是用颠覆性的技术、产品以及商业概念去占领细分领域的高端市场，试图用完全不一样的产品进攻新市场。

美的速度

从强势推进变频空调与多年的竞争对手格力对阵，到合纵连横，通过并购与扩能整合冰洗白电，再到从九阳身上切走市场30%的豆浆机市场份额，美的攻势显得格外凌厉。然而这并不是美的的终极目标，在突破千亿之坎后，这个像被注入了兴奋剂的企业又瞄准了一个新目标：2015年，销售突破2000亿元。

毫无疑问，美的是2010年表现最抢眼的家电企业。2009年，美的还曾为自己的空调业务快要接近格力而谨小慎微地沾沾自喜，今年就已实现超越这个最大的竞争对手。2009年美的空调及零部件业务实现收入320.39亿元，格力电器的总营收则为426.37亿元，当时两者之间的差距其实并不小。而在去年，美的在变频空调的市场占有率是35%；在洗衣机方面，美的超越了海尔已连续5年独霸中国洗衣机销量第一的位置；在冰箱领域，它跃过了海信系，直接跳至市场第二的位置。“未来5年，美的将以结构调整和转变发展方式为主线，务实稳健、小步快跑地开拓具有美的特色的国际化发展道路。”美的电器董事长兼总裁方洪波表示。美的制冷中国事业本部副总裁王金亮称，截止到3月底，美的电器在国内的专卖店数量已扩张至1.3万家，预计到年底将增至1.6万家。而美的日电集团下一步的工作就是把增量的重点放在中国三、四级市场的开发上，加速开发县级市场，争取做到全面覆盖，“到2015年，日电集团中国营销总部的美的小家电专卖店将达到1万家。”

选择比努力更重要

“如何去抢占一个新市场很大程度上要取决于市场的状况，也就是你竞争对手的位置与定位。当你开始制定定位战略时，应该问自己一个问题：你希望的是一个‘我也一样’的战略，即把自己放在竞争对手旁边，让消费者买东西时可以对二者做出直接的比较呢？还是要创造一个战略，让自己的位置远离竞争？聪明的选手往往选择后者。”智道咨询的张凯认为，选择一个代表未来趋势的新市场空白点就是美的的主要战术，最典型的例子之一就是美的在热水器市场的打法。

8年前，田明力带领美的空气能研发小组进行攻关。当时，美的调研发现热水器市场鱼龙混杂，但是市场规模却不断扩大。事实证明了美的最初的判断，2010年热水器市场容量是600亿，如果把其中一半换成空气能热水机，每年可以节省800亿度电，相当于三峡发电站一年的发电量。

2003年，摆在美的面前最稳妥的选择是采用太阳能技术，但是这显然会陷入同质化的竞争。“人们整天把‘创新’两个字挂在嘴上，但是如果不能解决长期的差异化问题，就会陷入同质化的泥潭，然后就是降价。”在田明力看来，趋势性的创新会带来飞跃的发展，比如戴尔在多年前发现“直销电脑”一定会飞速增长，诺基亚的奥利拉看出了“移动电话”将成为潮流，正是这种基于未来趋势的判断，让他们成为真正的领导者。

“很多时候，选择比努力更重要。”田说，“当时，我们决定采用逆卡诺循环原理，通过电能驱动压缩机，从室外环境吸收热量，周而复始循环，形成能量的搬迁。”据其介绍，与目前最广泛应用的电热水器相比，为产生同样热量，空气能热水机所消耗电量是前者的25%~33%。“从2003年，我们做了大量的试验，做了很多样板工程，但这个市场需要培育。最初是在一些酒店、学校、医院推广。针对这些客户，我们设计了一些对比，让用户看看与传统的热水器相比，能够节能多少。这是我们押宝在这项技术上的关键因素之一。”“未来，空气能产品会占到整个热水器行业50%的份额，美的的想法是从目前25%的市场份额，去不断地扩大。”田说，“美的要在未来3到5年内，带领空气能热水机行业，全面抢占国内热水器市场50%以上的份额。”这意味着美的空气能热水机的销售规模，要从目前的近8亿元扩张到100亿元，即每年要翻一番。

这个雄心勃勃的目标将如何实现？“扩展销售渠道、扩大生产规模、普及消费者认知度，是最重要的三个方面。”田明力兴致昂扬地说，而当前美的空气能热水机正在推进在全国一万家专卖店的建设。

远离竞争

除了热水器，在空调领域，美的已初战告捷。较早洞悉行业未来的趋势，提前布局和准备，完成后发制人。上世纪90年代初，空调市场是春兰、华宝、格力的天下，同期的美的在很长一段时间内，只能屈居二线品牌。鼎盛时，行业老大春兰空调遭遇多元化溃败。趁此间隙，格力大力推行渠道变革、专一化经营策略，很快在市场上脱颖而出，成为新的霸主。

1997年，美的对大经销商代理制的营销体系进行改革，提出“让销售向营销转变，让生产制造向顾客需求转变”。2003年，美的与日本东芝联合设立工厂，并由此掌握了变频压缩机核心技术。2008年，美的在变频空调上加大攻势，随后用短短两年时间将市场的份额由几个百分点跃升至29%，并首次超过了保持了10年老大地位的格力电器。同样，在冰箱市场，美的于2009年3月切入冰箱高端市场战略，其凡帝罗系列高端产品增幅超过180%，成为中国高端冰箱市场增长最快的品牌。

2008年，美的又瞄上了豆浆机领域。和冰洗业务类似，这一年豆浆机市场迎来了爆发。更重要的是，豆浆机还拥有40%以上的高毛利。美的认为，此时介入无疑是最佳时机，而这个介入还需站在一个制高点上。

美的的唯一对手是九阳，占据市场90%的份额。美的在产品功能研发上打了“概念牌”，推出“免泡”豆浆机，将欧美“快餐文化”引进豆浆机的功能创新上。对产品本身的设计创新上，美的推出了“无网”概念，宣称省时、省力又省水。与此同时，美的还在全国范围内吹响了“豆浆机换代”的号角，并为此用上了惯有的大促销、大折扣的方式，包括以旧换新、产品赠送、特价购机等多种方式。2010年，九阳豆浆机在国内市场占有率下滑到了60%，美的顺势而上，占到30%的市场份额。

正如竞争战略大师、哈佛商学院教授迈克尔·波特在《竞争战略》中提出，企业必须在差异化和低成本两种基本战略中选择一个，否则就会形成“战略骑墙”。而美的无疑选择了前者，因为只有这样，才会远离最残酷的竞争。