经济观察报记者 迟有雷/文 “抓住本质，依靠常识，发挥本能。”这是华与华方法，也是华与华董事长华杉采访中最常说的话。

2002年，华杉与华楠这对亲兄弟创立华与华营销咨询有限公司。从成立的第一天起，他们就坚持不做预案，不比稿、不投标。迄今为止，公司一年1000多个客户咨询，却没有一个业务人员。 他们不遵循广告行业的“游戏规则”，却捧红了大批消费品牌。

“送长辈，黄金酒”、“小葵花妈妈课堂开课啦！”、“三精制药，开创口服液蓝瓶时代”、“每周一，晨光新品到！”……这些畅销的消费品背后是华与华这个影子功臣。2006年，华与华投资并创立的读客图书更是将《藏地密码》，《我们台湾这些年》、《官场笔记》等拉到了畅销书的行列。

看似没有联系的行业，在华杉的眼里没有丝毫的壁垒。“只要抓住消费的本质，依靠购买的常识，发挥出消费者的本能。” 这些都可以迎刃而解。

给客户下“任务”

通常的广告公司是什么呢？客户提出一个任务，四五家广告公司来比，谁能给客户这个问题最好的答案就把生意给谁。“华与华不是，华与华是给客户任务的，不是从客户那里领任务的。”华杉说。

1997年的一天，一位做广告的朋友告诉华杉，“你应该干广告，你干广告肯定行。”这个建议却让朋友眼中“智多星”的他认为“这个工作太低档了”。当朋友称有6个广告人曾上过美国《时代周刊》的封面时，华杉才感觉这是一个“正经的职业”。在华杉的要求下，这位朋友找来了这6个人出过的书籍。1998年的春节，华杉在家里翻朋友给他的书并写了一本2万字的《我们的战略与战术》，建立了策略和业务2套模型，而这两套模型沿用至今。

2002年，他跟弟弟华楠合伙成立了华与华营销咨询有限公司，帮助企业做全案策划。哥哥华杉负责企业和品牌战略，弟弟华楠主管广告创意，弟兄二人各兼其职，优势互补。

这只是华与华“特立独行”的开始。

华与华公司成立第一天，就独树一帜先给甲方客户立起了规矩：不比稿；先付费再做策划案。华杉坚持签合同就拿钱，先做策划案的话，“40个人都不够用。”更让人意想不到的是华与华没有一个业务员。“到现在也没有业务员，前台也是今年才有的。” 华杉说。

一家同行企业的负责人告诉本刊，华与华一开始就是高姿态，“别人在为了抢单打破头PK的时候，他们摆谱比甲方还甲方。”

这样的方式还是引来了客户的质疑。

一个世界500强的国际企业非常欣赏华与华并透露出合作的意向，但碍于华与华另类的做法并不敢轻易合作。“奥美虽然提出不了任何超出我想像的东西但也没什么问题。我给你们签，万一哪天做的不好会惹人非议。”这位企业的负责人告诉华杉。而在华杉看来，有得必有失，这样做绝对值得。

寻找市场的“盲区”

机会总是给有准备的人，葵花药业给了华与华一战成名的机会。

合作之前，葵花药业一直在七八个亿的销售，始终过不了十个亿。公司的两个产品：一个护肝片，一个葵花胃康灵。当时葵花药业也从未考虑过要聘请策略公司做品牌策划。前后有三家药企向葵花药业董事长关彦斌推荐华与华时，关彦斌决定要见识一下“传说中”的华与华。当华杉提出“建立儿童药品牌新品类”时，关彦斌认为这一下就抓住了本质，“你今天给我讲的思维很新，如果我自己琢磨的话，还要琢磨1-2年。” 事后，关彦斌告诉华杉。

做儿童药的想法并不是一蹴而就的。“从有这个想法，到碰到合适的伙伴，”华杉说，“中间隔了8年。”

1999年，华杉在深圳的一家报纸上看到一则报道说：国家目前没有专业儿童药，为大家普遍认知的“儿童酌减”存在很大问题，把成人药拿给儿童服用，掰一半给儿童吃，不但用量非常不精确，对孩子危害也非常大。这篇报道给了华杉很大启发，让他开始萌生做儿童药品牌的想法。之后几年间，华杉碰到过很多企业，也曾经尝试过“开创儿童药新品类”的做法，却因种种客观条件限制始终未获成功，直到华杉遇见葵花药业董事长关彦斌。

“这来自平时的积累，不是说这个事到我这了在想，而是随时随地想。”华杉说。

跟葵花药业合作达成之后，华与华在“开创儿童药新品类”思路的指导下，创造出“小葵花”角色，并打出“小葵花妈妈课堂开课啦……”广告语，一切推广活动都围绕“小葵花”符号展开。小葵花设计成一个早已为众人熟知的“葵花笑脸”，再给她挂个听诊器，便成为儿科大夫的角色。事后，华杉在总结这一系列品牌策略用了2句话：所有的事都是一件事；超级符号就是超级创意。

从葵花药业开始，到晨光文具、黄金酒、房地产、图书行业等，华与华都取得了良好的战绩。“只要抓住消费的本质，依靠购买的常识，发挥出消费者的本能。” 华杉说。

产品开发是核心

华与华=广告公司+产品开发公司+战略咨询公司，而核心则是产品开发。

“大家看到我们价值的东西，只是呈现出来的广告作品。实际上，华与华为客户做的最多的工作是在产品方面。”华杉说，“产品工作是我们的核心。”

华与华的产品工作主要表现在两个方面：产品结构的设计，华与华给每个客户都做产品结构的设计，产品结构就是企业战略发展的路线图。这是华与华的业务组合；新产品的创意，华与华做大量新产品的创意工作。“华与华是世界独一无二的公司。” 华杉认为。

“乔布斯的创意就是苹果不断开发新产品。”华杉说，“而创意的本质就是购买理由。”

华与华在客户是否要投入新产品方面有三个基本的判断：把这个产品做到什么程度，它是否具备大规模销售的前提；营销成本有多大，有些东西是看着好但不一定可能实现；对产品结构没有概念，这表现出能做多大的盘子。“这三个判断对你投资一个项目来说非常关键。”华杉说。

然而，推广新产品成败兼有，不可能百战百胜。华杉面对失败的态度是：“用成功消化失败” 。

华杉从不关心广告行业本身的发展，也不紧盯广告界竞争对手如何出招，这些压根不是华杉的兴趣点所在。“竞争的本质在于关注顾客而不在于对手，至少我没有竞争对手这个概念。”