经济观察报 张邦松/文 即使在今天，位于深南大道上的招商银行大厦依然是深圳最醒目的建筑之一。从深圳机场高速福田出口出来，这座形似博士帽的高大建筑会给你带来强烈的视觉冲击，它多少体现了招行的某些性格特征：极具野心且个性鲜明。与这座地标性建筑对于这个城市的意义相似，招行也被视为中国商业银行的标杆之一。在治理结构、管理水平以及经营业绩方面，招行都是走在前列的中国银行之一。
但是，令招行感到不安的是，它的领先优势正在慢慢缩小，在某些领域，甚至已经被竞争对手超越。这给招行内部带来极大的危机感，招行办公室主任秦季章承认，“这是招行最近思考最多的问题”。“过去是一马当先，一枝独秀，别人跟你差得很远，现在追上来了，距离很小，而且各有特色，在这种情况下，我们还能不能再造领先优势？”
这种追问成为了招商银行二次转型的动因。
2004年，招行曾有过一次重大转型，其重点是调整业务结构。之前招行的批发业务占比非常大,零售和中小企业业务占比较小，80%以上的收益靠利差。于是,招行提出了发展零售业务、中小企业业务和中间业务的第一次战略转型目标，逐步形成了有别于国内同业的业务结构与经营特色。自2003年底至2008年底的五年间，招行净利润年复合增长率和净资产收益率年均在同行中名列前茅，不良贷款率和准备金覆盖率都在向好的方面发展。
但是，第一次转型带来的强劲增长势头在2009年戛然而止。招商银行2009年年报显示，该行股东的净利润为 182.35亿元，同比下降13.48%。利润的负增长在招行的历史上是绝无仅有的，这给招行上下带来很大的触动，同时也促使招行对增长方式重新思考。
招行行长马蔚华总结了2009年净利润负增长的原因，“全球金融危机以来，招行因为自身独特的资产负债结构（活期存款占比较高），面临比同业更大的盈利压力，同时资本的压力也进一步凸显”。
具体而言，尽管一次转型让招行的业务结构有了很大的改善，但它的资产负债结构还是偏利率敏感型，盈利模式主要还是靠利差收入，而非中间业务。这种类型的银行较能适应加息周期，但金融危机爆发后，大部分国家都降息以求提振经济，利差缩小，对招行的利润产生了很大的不利影响。巴塞尔协议对银行资本金日益严格的要求，也对银行利润构成了不小的压力，招行的资本消耗进一步加大。
与此同时，由于招行是在市场中摸爬滚打成长起来的，它对风险的敏感性比一般银行要高，对贷款企业的筛选条件较为严苛，这样做的好处是可以有效降低风险，但较低的定价水平也影响了资本的回报率。
在内外部环境发生变化的情况下，招行对市场环境和自身模式进行了重新梳理。“利率市场化的趋势很明显，未来中国银行业利差收窄是必然的，不可能老是这么高的利差，在利差收窄的情况下，能不能生存和发展，其实比的是成本。”秦季章说。
他认为，对中国银行业未来发展的约束会由资本转变为成本。目前中国银行业的发展方式基本上还是传统发展模式的延续，高资本消耗等外延粗放增长的特征依然明显。哪家银行只要拿到资本就能快速发展，资产规模也迅速增加，盈利也迅速增长。“这种趋势今后会改变，背后是利率市场化的推动。”秦季章说。这方面，国际上已有大量历史经验和教训，很多银行在利率市场化之后就不赚钱，甚至倒闭了。招行显然不想重蹈这样的覆辙。
2011年6月招行台湾代表处开业时，马蔚华与合作办信用卡的台湾中国信托商业银行交流，发现对方的利差只有1%，国内银行是3%。“他们在1%的情况下还能活得挺好，如果是大陆，利差降到1%，我们就不怎么挣钱了。”马蔚华思考。招行在第一次转型时，还考察过香港恒生银行，发现这家银行也在5年资产不怎么增长的情况下，盈利却翻了一番。
招行总结这两家银行的共同特点就是，运营效率高，成本低。“它们是很精细的管理，对客户非常细分，管理都是基于数据挖掘和分析，非常精准。但对中资银行来讲这些都是新课题，我们目前还远远达不到那种管理水平。”秦季章说。这对招行管理层触动非常大。“我们深刻认识到，运营效率决定未来的成败，这个阶段一定会到来。”
招行二次转型正是在这样的认识基础上，逐渐酝酿成型。招行将二次转型的目标设定为降低资本消耗，提高股本回报率，控制成本费用。降低成本包括资源的整合、流程的改造、人工效能的充分发挥。这次转型表面上是经营指标的转型,实际上是提高风险管理能力、资本管理能力、成本管理能力。
这一目标的实现，很大程度上取决于运营效率的改善。为此，招行选择与IBM合作，开展了流程优化和资源整合的三年规划项目。IBM为这一项目设计的总体思路是：以客户为中心，实践“一个银行（One Bank）”经营战略，为招行建立一套完整流程管理体系和清晰的中期规划，以推动未来3-5年的流程优化工作。
这一项目涵盖了零售、对公、风险、运营等银行经营管理的主要架构。“零售业务主要的方向是提高精准化营销的水平，批发业务重点在于资源整合，后台运营更简单，就是要搭建一个运营中心。”IBM负责招行项目的人士表示。IBM与招行达成一致，通过这种流程的优化改造，要实现两个目的：第一要实现跨条线的资源整合；第二，要实现集约化运营。
一直以来，中国的商业银行都是“部门银行”，设立很多部门，按照部门划分职责。但部门银行的缺点是，在做业务的时候往往从部门而不是客户的角度出发。部门之间会存在利益冲突，不能很好地协同。“部门银行不能充分整合资源，这个部门这么说，另外一个部门另外一个意见，要说营销，几个部门都一窝蜂地跑到客户那里，重复营销，多头营销，互相掣肘，让客户感觉你们不是一家银行。”秦季章说。
招行希望能改变这种部门各自为政的局面，而要真正实现以客户为中心，就是要让客户感觉到你是一个银行，不是多个银行。这是招行二次转型中的一个重要环节，即变部门银行为流程银行，彻底改变部门银行的体制。所谓的流程银行就是业务流程不是以某个部门为出发点进行设计，而是从客户端发起，按照有效服务客户的原则来设置流程，所有部门的职责是要服从于流程的需要。
例如，业务分很多条线，有零售的，有信用卡的，也许大家都是做高端客户的增值服务，但会给客户带来混乱的感觉，那么，这些资源怎么进行整合？所谓的整合并不是简单地把什么东西都整在一起，而是基于产品、渠道和客户资源，先总体上看哪些方面要进行整合，再具体地渗透到设计里，比如交叉销售应该怎样进行，怎样体现客户为中心，怎样减少客户接触点，怎样规划客户跟全行的沟通策略等等。
目前，招行零售业务的整合已基本完成，已处于运行状态。这样，信用卡、零售银行客户、中高端私人银行客户都在更为统一完整的零售平台上得到更为有效的服务，这对招行而言既是一个挑战又是一个促进交叉销售或客户再度开发的好时机。
这种变革是牵一发而动全身的。要完成这样以客户为中心的银行变革，组织架构就要做适当的调整。部门银行是按照部门设流程，流程银行则是按照流程设部门。流程再造的过程，某种程度上也是对现有利益格局重新划分的过程，这必然会对一些利益相关方造成冲击，对于一个员工超过5万人、资产总额超过2万亿的公司来说，对这种冲击可能带来的负面影响必须有充分估量。
例如，现在招行正在做的集中运营，就对原有的业务流程进行了很大的变革，会计业务最早被收归总行，由后台运营中心统一处理，这就意味着更加标准化的处理，于是一些地方分行开始抱怨，觉得这样做丧失了灵活性，导致客户投诉增多，甚至因此得罪了大客户。这或许是收权式改革必须经历的阵痛。当年深圳平安建立统一的后台系统时也面临了类似的问题，据说董事长马明哲了解业务集中进度的方法，就是看投诉多不多，投诉不多就说明动作不大，只有投诉多了才说明动作够大。
但招行的压力在于，它的业务体量要比平安大得多，变革的难度也因此被放大很多。“要建立一个良好的利益补偿机制，国外很多银行就是这样，你是批发银行的，介绍了私人银行的业务，要给你利益补偿，这样员工才会心甘情愿地工作。”秦季章说。
招行认为，二次转型带来的流程优化和资源整合，会构造招行未来在运营方面领先的优势。产品、客户和运营，这三大要素决定一个企业的竞争力，一家银行至少要在两个方面领先，才算拥有了核心竞争能力。过去银行发展靠单一因素即可，比如在产品或客户方面拥有优势，都可以获得领先地位。但现在大部分银行已经在这些方面迎头赶上，很难说谁拥有绝对的优势。“特别是在未来利率市场化的环境下，运营的效率决定你的竞争力，因为利率是市场化的，成本低，你才能够跟同业更好地竞争。”秦季章说。
