经济观察报 新平/文 近日，市场传闻监管部门正在研究制定专营机构（事业部制）监管法规，这对于中资银行加快部门银行向流程银行转型、提高自身竞争力，无疑具有很好的正向引导作用。

流程化改革已经成为国内外银行业的发展趋势。上世纪80年代以来，随着金融自由化的推进，西方金融业竞争日趋激烈，银行开始由存贷中介向金融服务供应商转变。几乎就在同一时期，时任麻省理工学院教授米契尔·哈默（Michael　Hammer）在《哈佛商业评论》上发表了题为《再造工作：彻底铲除而非自动化》的文章。尽管并未涉及银行业，但其倡导的企业再造思想却使银行理论工作者和从业者跳出了转型的茫然。以保罗·艾伦（Paul　H.　Allen）为代表的银行经营转型前驱人士纷纷意识到，他们所做的许多工作，在精神、手法和成效等方面形同再造，并于1994年出版了《银行再造——生存与成功范例》。在他们的影响下，欧美银行业建立了面向市场、以客户为中心的系统化业务流程，确立了扁平化、集中化、垂直化、专业化的组织体系，实现了前、中、后台分离以及类似工业企业的流水线作业流程，提高了管理效率和自身竞争力。进入21世纪以后，流程银行的概念开始在中国生根发芽，并渗透到银行从业者内心。以中资银行竞争力较弱的一类银行——农村商业银行为例，监管部门也在不久之前针对性出台了流程银行建设指导意见，要求优化再造业务、管理、支持流程和架构。可以毫不夸张地说，流程再造之于中国银行业，完全可能成为加强公司治理之后又一产生翻天覆地变化的改革。

但是，当前中资银行流程再造也存在误区。首先，一些监管当局人士错误地认为，专营机构（事业部）不是流程银行，理由是目前中资银行分支机构负责人仍然拥有很大权利，而外资银行有权利的是条线负责人，分支机构负责人不过是形式上的代表。这种观点的错误在于，没有认清流程化改革是一个渐进的过程，需要业务部门一条一条完成，想要一蹴而就，就会造成混乱。同时，专营机构（事业部）之所以雨后春笋般出现，最根本的原因还是为了降低成本和价值创造，这与流程银行的本质内涵是异曲同工的。所以，对专营机构要扶持和引导，而不宜乱棍打死。其次，确有一些银行从业人员打着流程银行幌子，大行机构扩张之实，或者为降低成本、增加盈利而逃避风险管控。一方面，最近几年监管部门叫停了城商行跨区域发展，一些银行借设立专营机构或其分支机构之名，超范围经营，甚至谋求升格为分行。对此，监管部门必须心明眼亮。另一方面，一些银行设立专营机构或其分支机构后，在风险、用人、绩效考核方面就与总行相互脱钩，所谓“总行不愿管”、“分行管不了”、“监管干着急”。例如，现在很多银行信用卡部都已成为独立的专营机构，一旦发生客户纠纷，总行往信用卡部推，而信用卡部的客户投诉处理能力又远远跟不上。再比如，一些银行专营机构（事业部）不经过总行人力资源部即招聘职工，发生劳务纠纷以后，这些职工又找到总行，甚至诉诸媒体，给银行造成很大声誉风险。此外，还有一些银行专营机构（事业部）业务考核完全独立，影响了在整个银行引入内部转移定价机制，与流程银行本意南辕北辙。更加令人头疼的是，个别专营机构（事业部）风险管理完全独立于总行，经营上我行我素，一旦发生大的风险，后果不堪设想。

因此，出台有关规章制度对专营机构（事业部）加以规范完全必要。现在看来，最好能够对以下内容进行明确：一是总体支持。专营机构（事业部）是银行渐进式流程化改革的必然产物，而打造流程银行又是大势所趋。二是防范风险。专营机构（事业部）与总行不是“两张皮”关系，而应休戚与共、风险共担。三是主次分明。区分核心业务流程和边缘业务流程，对那些没有自身比较优势的边缘业务，该与其他银行合作的要合作，该外包给其他企业的要外包，以使自身摆脱资源瓶颈或者竞争劣势。四是不拘一格。根据不同客户的不同需求，推出差异化的业务流程。

当然，任何事物都有两面性，流程银行也并非“美玉无瑕”。与部门银行相比，流程银行更加突出业务条线即前台作用，有利于银行开拓业务，但对风险管控却未必是最佳答案。这是因为，作为中台的派驻部门，风险管理条线与前台业务部门两者互不隶属，一旦发生根本性分歧，需要两个条线的高层领导进行协调，不见得比西方国家部门银行时代的风控力度更强。以这次危机为例，一些高风险产品之所以大行其道，不能不说风控条线未对流程银行的业务前台形成很好制约。然而，对于银行来说，拓展业务和增加盈利永远第一位的，如果让业务条线与风险条线完全平起平坐，甚至被后者完全捆住手脚，国际银行业就会重回部门银行时代，那种低效恐怕也不是我们期望的结果。

（作者为银行业从业者）