经济观察报 缪舢/文 无论从哪个角度看，位于海口国兴大道上的海航大厦都是一幢别具匠心的建筑。面对来访者，海航工作人员已经习惯了像导游介绍著名景点一样，讲解这幢充满隐喻的大楼。它的最特殊之处在于，无论是外观设计，还是内部装饰的各种细节安排，无不隐含着中国传统文化的理念和讯息。从正面看，大楼宛如一尊安详的坐佛，中国传统文化符号被巧妙地融合在大楼的设计中，并且丝毫不显突兀。阴和阳、方和圆、中国与西方、现代与传统、现实与信仰……这些矛盾的元素都能在这幢大楼中找到自己的痕迹。
从某种意义上说，这幢大楼甚至整个海航都是海航集团董事局主席陈峰的“作品”。就像这幢建筑所传递的气质，陈峰本人就是一个各种矛盾关系的超强驾驭者。他既是一位中国传统文化的拥趸，又是一位身经百战的商人。他似乎有一种神奇的能力，将一些属性截然相反的事物巧妙地融合在一起，为我所用。海航能用如此短的时间，将起家时只有1000万元资产的小公司，发展成总资产近3600亿元的庞大企业集团，产业与资本结合的战略起了至关重要的作用。陈峰对阴阳虚实的理解，以及在其间辗转腾挪的能力，在这一过程中得到了充分施展。
事实上，在中国公司发展史上，陈峰领导的海航集团是一个具有特殊研究价值的案例。它用充满争议的模式、独特的企业文化和管理手段实现了超常规发展，创业20年，年均增速45%，5倍于同期世界500强平均增速，资产20年扩大了3.6万倍。海航是中国企业的一个异数，它的成就显得不可思议。就像海航大厦上面那些中国传统文化符号一样，海航这家成立于1993年的企业，在20年的成长历程中，也充满了各种密码。海航集团发展的20年，是一个体制与市场相互博弈，时势与英雄互相造就的过程。
“海航从出生就带有改革的烙印。”陈峰对经济观察报说。在他位于海航大厦30层的办公室里，陈峰用说书人一样抑扬顿挫的腔调谈起了海航的历史。他承认，1990年代初，当他拿着成立海南省航空公司的一纸批文和1000万的启动资金来到荒凉的海南岛时，他“做梦也没有想到会有今天的成就”。
海南往事
1980年代末，海南岛经国务院批准独立建省设立特区，但岛上交通难以想象的落后，作为省会城市的海口甚至没有红绿灯。海岛与大陆之间的来往交通工具主要靠轮船。轮船有天然的劣势，速度慢，容易受气候变化的影响。
发展航空公司成为海南特区新政府迫在眉睫的大事。当时中国开始开发民航市场，中国民航管理局允许各省组建自己的航空公司。1992年《航空商务》杂志曾这样报道：给外界人士的第一印象是中国一夜之间完成了一切转变，从组建航空公司、建机场、购买飞机、培训飞行员、改进空中管制到提升服务标准等等。
此时，毕业于联邦德国汉莎航空管理学院、在中国民航局和国家空中交通管制局工作多年的陈峰，受到时任海南省常务副省长鲍克明的邀请，委以海南省省长航空事务助理，负责筹办海南省航空公司。1990年，37岁的陈峰放弃在北京的世界银行贷款办公室副主任职位，与在民航总局的几个同事王健、陈文理和李箐一起，南下奔赴海南创业。
海南省政府提供了1000万元作为新成立的海南省航空公司的起家资本。“这点钱还不够买一个机翼。”陈峰说。这时候，特区灵活的政策发挥了作用。海南省航空公司在海南省政府的支持下，通过定向募集的方式，筹集2.5亿元资金。
认购出乎意料的踊跃，“是纸就卖”，在短短三个月就筹集了所需的2.5亿资金。“那真是一个非常有趣的时代，我永远不会忘记那个时代。”回忆往事，陈峰不胜感慨。海航用这种方法成功地解决了资金难的问题，并且借此完成了公司的股份制改造。这种改造让海航得以用一种全新的体制在市场上打拼。
运用这笔钱，海航租用了两架波音客机，并于1993年5月2日实现了海口至北京的首航。当戴着墨镜、穿着白衬衫和条纹西裤的陈峰缓步走出机舱时，他和自己的几个创业伙伴也许并没有意识到，一个属于海航的大时代开启了。
这年年底，海航又租赁了6架飞机，在15条航线上飞行。到1995年，海航已经拥有了8架飞机。“这时候银行不干了，说我们负债率太高。”陈峰说。钱的问题又一次摆在了他的面前。
有人告诉陈峰，美国资本市场或许可以解决钱的问题。陈峰和王健二话不说，提着包就奔华尔街去了。虽然他们都有国外留学的背景，但对华尔街的规则基本是一无所知。两个“不懂装懂”的中国人开始在华尔街寻找投资人，开始的一天半基本一无所获。但善于总结规律的陈峰很快发现，华尔街是一个喜欢听故事的地方。
“那就好办了，鄙人讲故事的水平是一流的。”陈峰说。也许是机缘巧合，金融大鳄索罗斯的一位高级经理在去洗手间的路上遇见了正与投资人谈得神采飞扬的陈峰，这个英语发音不准但非常流利的中国人引起了他的注意。接下来他们进行了一次三个半小时的会谈，陈峰尽可能地发挥了自己在讲故事方面的过人天赋，回答了对方提出的300多个问题。最后索罗斯方面同意以2500万美元购买海航25%的股权。对于索罗斯来说，这是一次颇具眼光的投资，虽然在陈峰当时带的英文地图上，海南岛还没有名字，只是一个点。
这次华尔街的经历，不仅使海航获得了发展急需的资金，同时借助索罗斯的大名，这家中国小公司提高了自己在美国资本市场的知名度。“后来我们在美国融资，在国际资本市场，索罗斯给了我们很好的信誉。”陈峰说。
海航尝到了资本市场的甜头之后，对于金融手段的运营更加得心应手。“美国华尔街是海航在整个资本结构和管理上脱胎换骨的又一次变化，为我们未来的发展奠定了坚实的基础，企业管理的基础。”陈峰认为。
此后海航在美国又发了几次债券，都拿到了最便宜的价格。海航在1997年和1999年分别发行了B股和A股，“金融+实业”的架构渐渐浮出水面。海航也走过了初创期，羽翼开始丰满。
风云二十年
从一个不起眼的小航空公司，到横跨数个产业的世界500强企业，海航的江湖地位来之不易。这20年来，海航经历恶战无数，在大多数时候，它都是最后胜出的一方。“我们20年当中遇到了很多困难，政治的、经济的、文化的、自身的挑战，要想变成一个世界级的卓越企业困难太多了。”陈峰说。
陈峰总结，海航主要经历了四个发展阶段，第一个是创业阶段，成功地运用现代企业制度组建股份制公司，海航起飞；第二个阶段是走出海南，走向中国，海航先后兼并了长安航空、山西航空、新华航空，奠定了海航在中国航空市场“四分天下有其一”的格局，进军中国航空主战场；第三个阶段，海航产业重新构架，形成以航空为主业，旅游、金融、商业、物流等共同发展的现代服务业综合运营商的大格局；第四个阶段，金融危机给海航带来了千载难逢的历史机会，海航迅速利用国家的一系列政策和国际经济调整的机会，壮大自己。“第四个阶段挺重要的，金融危机给海航、给中国人带来了难得的机会。我们在金融危机初始的时候，也就是3年之前才277亿元营业额，去年我们达到1200多亿元，增长了近1000亿元。”他强调。
创建的头两年，海航在国内干线市场站稳了脚跟，并具有了相当的竞争力，此时国内各大航空集团纷纷抢占东部发达地区航空干线运输市场，海航开始将市场新目标锁定在西部支线运输市场。在公司管理层看来，如果把航空运输主导地位的干线运输比喻为人体的“主动脉”，那么支线运输可谓人体的“毛细血管”，单个毛细血管流量小，但数量众多，所有毛细血管的流量总和也非常可观，从而避开与大型航空集团在东部干线上的直面竞争，转战西部开拓支线航空新市场。
到1997年，也就是在海航宣布实施“毛细血管战略”后两年，拥有支线航空美多飞机7架。
实际上，海航在1995年发动“毛细血管战略”有着更深的背景，从企业自身发展的长远战略考虑，而不单单是为了争夺外部市场。2013年3月30日，海航董事长王英明向记者回忆起当年选择发展支线航空的战略选择，“发展支线航空主要是两个想法，一是要买大飞机受国家有关政策批文限制，一时半会儿不会被批准的；另外，从海航未来发展的战略角度上讲，我们飞支线有个好处，能训练一批飞行员出来，这要比大飞机训练得快。因为飞半个小时一小时就降落了，民航规则里面，这种机型因为起落多，要求时间比大飞机低一些，所以锻炼人才队伍和在短时间内开拓市场是有关系的。”
经过5年的“毛细血管战略”，海航在全国各家航空公司竞争中保持了自己独特的细分市场优势，尽管规模上仍然是个不起眼的“小跟班”，但已初露峥嵘。
然而好景不长，一场足以毁灭海航、让它成为他人盘中餐的暴风雨即将袭来。2000年中国航空市场重组兼并的乌云密布，杀机重重。国家正在考虑组建三大国有航空集团，以此来抗衡民航业开放后进入中国市场的外国航空公司，至于国内的地方航空公司，国家政策将支持三大航空公司去兼并收购它们。
收购兼并大潮下的海航面临组建以来最大的一次生死考验，生则一跃而起，死则有可能失去海南航空独立“番号”，被三大航空公司收购。“如果我们的规模太小，就会被大的航空公司吞并掉。”为了不被别人吃掉，年轻的海航只剩下一个选择——吃掉别人，做大规模，争取更多市场份额保全自己。
海航决定先下手为强，主动走出海南岛冲向全国，去收购其他地方航空公司。从2000年到2001年，其先后收购重组了长安航空、山西航空和原国家计委下属的新华航空。等到2001年三大国有航空公司重组收官，海航奇迹般崛起为第四大航空公司，四分天下有其一，从此从一家区域性的地方航空公司变身为全国性航空公司。
说起这一段惊心动魄的生死之战，王英明感慨颇多，并对陈峰敬佩有加，“国家把中国九大航变成今天的三大航，我们比三大航重组大概提前一两年。如果我们走得晚一些，估计我们就会完全被挤压在海南岛。多亏我们老板眼界独到，提前两年走出去。”
在扩张的同时，海航并没有放松服务质量的提升，相反却是国内航空公司最为突出的一家。2011年1月，海航荣膺SKYTRAX “五星航空公司”，成为全球7家SKYTRAX五星航空公司之一、内地首家获此殊荣的航空公司。
海航的成长史就像一条震荡上行的曲线，顺风顺水几年就会遭遇一次大的波折，下行一次。难能可贵的是，海航有一种品质，在每一次受到波折，遭受大的打击下行时，都能调整自己完善自己。正是在这样一次次调整中，变得更强大。
2003年正是海航创建十年，本是一个喜庆欢乐的时刻，但海航却遭遇了突如其来的天灾——非典，它再度被推到了危机的边缘。直到现在陈峰仍对当时的情景心有余悸。由于出行人数明显减少，没有人乘飞机，海航当年亏损12.69亿元，创建10年来第一次亏损——巨亏。这次危机让陈峰和他的管理团队开始思考，怎么去规避单一航空业务的风险？他们从日航和汉莎航空的发展模式中得到启发，找到了一条与航空相关的多元化发展道路，以保持海航持续的竞争优势。
此后，根据中国现实和海航自身条件，海航提出“吃住行游购娱”的多元化商业模式，业务除了主营的航空外，还遍及旅游、商业、酒店、物流、机场、房地产等产业领域。
海航多元化最早涉足的是酒店，因为乘客下机后就要找酒店休息。2007年在“吃住行游购娱”的概念下，海航将酒店、公务机、旅行社等业务统一组建成旅业集团，提升为海航的支柱产业之一。海航集团执行董事、海航旅业董事长张岭说：“海航旅业集团从2007年成立到现在5年的时间，年收入从22亿元增长到2012年的160亿元的规模，发展速度很快。我们的收入规模超过了国旅，排在第6位。”
“吃住行游购娱”的“购”是商业，海航多元化战略进入的第二个产业领域便是商业。
非典的2003年，痛定思痛的海航于5月27日出资1.7亿元，受让商业上市公司西安民生5180.5158万股国有法人股，占股本的25.65%，为第一大股东，首次将百货业纳入海航的战略链。3年后，海航再度出手，受让另一家商业上市公司宝商集团国家股及一般法人股，占总股本的22.27%，同样是第一大股东。根据公开报道，近年海航频频出击，连续收购了上海第四大连锁超市家得利以及湖南家润多、广东梅州乐万家、江苏南通超越4家连锁超市，将触角伸向超市业态。
实际上，海航商业版图要比上述大得多。海航集团执行董事、海航实业董事长逯鹰向记者透露，目前海航有15家百货商场和450多家超市。
多元化战略中海航进入航空物流领域，有着得天独厚的条件优势。海航拥有400多架的庞大客机机群，依托腹舱运输资源，与其他快递物流公司相比，成本更低。2008年2月，海航在原来航空货运的基础上组建物流集团。目前结合自身的航空背景优势，重点发展速运业务，2012年营业收入约70亿元。
“我们希望能够打造中国的FedEx、UPS。中国现在的速运业务是相互隔离和分开的，从事电子商务像阿里巴巴、淘宝天猫这样的电商，主要在虚拟物流里面通过电子商务来发展网上的交易，实体物流基本通过另外一个团队来进行送件的工作，虚拟物流和实体物流没有进行很好地结合。”海航物流董事长李晓明说，“海航的物流是进入到虚拟物流、实体物流、金融物流结合在一起的速运业务，把发展迅速的电子商务和实体物流的地面服务、配送、仓储三个结合在一起，这个是海航发展速运业务的方向和目标。”
2007年10月，党的十七大报告提出把“引进来”和“走出去”更好地结合起来，有着超强政治敏感性的陈峰，从中闻到了国家政策支持走出去、海外并购的气息。2008年初，海航提前布局海外收购，拉开海航大规模国际化的帷幕。
一系列海外收购包括：2010年1月，收购澳大利亚ALLCO公司飞机租赁业务，并将之更名为香港航空租赁；11月，收购土耳其MYTECHNIC飞机维修工程有限公司，为海航在中东地区获取了重要的中继站；2011年12月，收购GE旗下SEACO公司100%股权，成为当年全球最大并购案之一；2012年9月，海航投资组建非洲加纳AWA航空，成为中国企业在非洲航空运输业的第一笔投资，为海航在非洲其他业务的延伸提供良好的平台。值得一提的还有2012年10月，海航通过收购“擒获”法国蓝鹰航空，使海航在巴黎这一欧洲经济最发达地区、全球最重要的商务及旅游目的地拥有了一块“根据地”，并成功获得了稀缺的优质国际航线资源。对中东、非洲、欧洲航空公司的投资，为海航完善国际航线网络、优化航空业务国际布局奠定了基础。
海航之所以能实现如此迅速的扩张，得益于其与生俱来的金融基因。在海航资本执行董事长刘小勇看来，当一家大企业发展到多元化经营的阶段，如果不用金融工具去推动自身的产业发展，就像一辆车只有一个轮子在支撑着它的行驶。海航运用“实业+资本”的双轮驱动战略，产业资本和金融资本融合生长，把它作为一种制度、一种文化坚持下来了，这深入到企业经营的每一个环节里去，乃至形成一种传承。“一个企业的管理者特别是大型企业，他只懂得利用产业经营的手段，而不懂得利用金融的工具，应该说他未必是一个合格的管理者。”
海航和GE都选择了“实业+金融”的发展模式，如果说这两家公司在内在的性格上有什么不同，那么冒险性便是主要差异。GE选择的实业是高新技术领域数一数二的公司，投资风险相对小。而海航是跟着国家政策走，这20年海航抓住了每一次体制改革和国家战略实施释放出的商业机会，比如资本市场开放、国企三年脱困、西部大开发。
纵观海航20年的发展史，从某种角度上讲也是一部并购史，不断通过并购实现快速扩张。但有意思的是，海航不仅并购进来需要的新公司，也把运行中发现不理想或者与自身战略目标调整后不适宜的公司出售，或者内部调整消化掉，以此达到吐故纳新的换血。“买卖买卖，光买不卖不行呀。”陈峰说。他对旗下企业的取舍标准是围绕“三核两率”，就是做强核心企业，打造核心产品，全面提升核心竞争能力，提高市场占有率和全员劳动生产率。
文化基因
所有快速成长型的公司，都不缺乏激情与冒险精神，但这二者是一把双刃剑，激情难以持续，冒险精神则容易将企业带到危险的边缘。这就像两匹野马，可以拖着企业急速前进，也可以把它引向悬崖。所以一个公司能否实现持续快速的成长，取决于如何驾驭这两匹野马。陈峰的办法就是建立强大的企业文化。“我们实现了快速、持续、健康发展，这是相当不容易的，这三条很矛盾，要做好必须有非常强的心智，坚韧不拔、持之以恒、始终如一的信念。”陈峰说。
如无特殊情况，每天早晨八点半陈峰都会准时出现在他位于海航大厦30层的办公室里。身为海航集团董事长的他已经很少过问集团的具体事务，但这里仍然是海航集团的权力中枢，关于海航集团的重大战略指令仍然会从这个办公室发出。20年如一日。“每天我都会思考研究企业发展的战略方向，阅读大量企业发展和生产经营的研究报告。此外，有时我还会出席各类商务活动，并经常对各成员企业的员工进行企业文化方面的培训等。”陈峰说。陈峰也许是中国最自律的“东家”（他喜欢这样自称），他每天会用毛笔写不少于500字的读书笔记，如今这些笔记已经超过了几百万字。他同时还让手下的高层管理干部定期上交读书笔记，由他批改。“当老板是一件很苦的事。”陈峰说。20年来，所有海航新员工入职培训的第一课，陈峰都会亲自去上，他希望将海航文化的种子栽在这些年轻人心里。
陈峰对中国传统文化有颇多感悟，他将传统文化中普世的价值观很好地融入了他的企业管理理念中。在信仰与世俗的转换与结合上，陈峰再度表现出了高超的驾驭能力。
他认为，海航的成功应该归功于中国传统文化和西方现代管理思想的融合。中国文化从北宋以后基本形成儒释道三大家，相互交融在一起影响了中国一千多年，实际核心无非是做人与做事，如何认识人生，如何认识自己的人生价值。与稻盛和夫“敬天爱人”的管理思想非常相近，陈峰在建立海航的精神世界时，也是从一些与人生有关的根本性命题入手，直指人心。陈峰认为自己建立的这套文化是具有普世价值的。在并购蓝鹰后，法国员工听完陈峰的企业文化讲座以后，群情振奋，集体背诵法文版的海航员工同仁共勉十条。
“员工如果开始不愿意接受海航文化，可以慢慢教，软硬兼施，软就是给员工做思想工作，硬就是建立制度，分享利益。这样制度、文化、利益都有，员工对海航文化的认可程度就高了，团队凝聚力也就强了。解放战争的时候，共产党俘虏了国民党兵，三个月以后变成英勇的解放军战士，这有成功案例呀。”陈峰说。海航每年花在企业文化培训上面的资金超过5000万元，但这些投入产生的效益是无法估量的，在与海航员工的接触中，能明显感觉到那种向上的激情、强大的执行力和待人的善意，这些特质对于一个企业来说，毫无疑问都会成为生产力的动力源泉。
“海航有一个好的文化是，有闯劲，也有高度的执行力。”海南航空董事长王英明说，“如何保持一个公司有活力、战斗力和可更改性，我觉得海航始终把这点作为建立企业文化的要素衡量。”
而处于企业发展20年这个重要节点上，陈峰已经开始思考一些企业家轻易不愿触碰的问题，即如何对待财富。
“我们创业20年，从零开始打造成现在的公司，从没钱人变成有钱人了，这么大的股份，这么大的资产，我们得研究，20年后怎么办，将来怎么办。”在经过认真思考后，陈峰做出了一个出人意料的选择：海航将始终秉承“大众认同、大众参与、大众成就、大众分享”、“取之于社会、回归于社会”的企业理念，为了促进海南公益事业的长远发展，海航集团决定第一期向海南省慈航公益基金会捐赠价值30亿元的股权，目前手续办理已接近尾声。
