成功从来都不是偶然。这家总部位于上海、起家于重庆的房地产企业，近年来越来越多地受到业界瞩目、更多走进人们的视野。东原房地产开发集团有限公司（简称“东原集团”），在全国房地产行业金融收紧、调控不断加码的大背景下，稳健前行、创新发展，如今已经跻身行业TOP50，并在今年锁定500亿冲刺目标。

“作为一家比较典型的中等规模房企，在地产行业发展下半场的红海里，东原集团要发展、要进步，就是要选择两条腿走路。”东原集团董事长罗韶颖提出了用“两条腿”走路的方法论，即在保持一定规模增长的同时，立足集团特色，构建差异化的竞争力。而差异化来自于创新，创新的原则是能够对核心业务起到反哺作用，为核心业务增值。

具体而言，第一条腿是，以住宅开发销售为主的核心业务。要继续做大做强，必须保持一个合理的规模。去年东原集团的核心业务业绩近300亿，今年公司确定的目标是“两个五”：500亿、50强；第二条腿就是，要有自己的特色，或者说要具备差异化的竞争力，只有通过创新来实现。创新业务有个必要的条件，就是要能够反哺核心业务，为核心业务带来增值。

东原集团成立于2004年， 2016年总部迁至上海，以加速全国扩张、实现资本多元创新。公司在开辟以重庆为重点的西南版图之后，不断推进全国布局，精选中国一二线城市和区域，深耕住宅开发、商业运营、物业服务三大领域的业务，一步一个脚印，发展成为集特色与竞争力于一身的品牌地产公司，并积累了良好的口碑和市场份额。

销售额翻番 剑指500亿

今年上半年，踩准节奏、战略精准的房地产企业展现出惊人的发展速度，东原集团就是其中一个典型代表。克而瑞最新发布的《2018上半年中国房地产企业销售TOP200排行榜》显示，东原集团以242.8亿元的销售金额位列行业第50位，较2017年同期的92.2亿元直接翻倍，涨幅高达163.3%，并以201万平方米的销售面积位列行业第42位，同比劲升119%。

此前的3月21日下午，2018中国房地产500强测评成果发布，东原集团连续第5年跻身房地产开发企业百强榜。值得关注的是，其近年公司发展增速始终保持在30%以上，业绩不断实现突破。

“站在两三年后看今天”是东原集团战略制定的立足点。土地储备是东原集团500亿战略提速的关键一步。目前，东原在建、拟建以及竣工项目总计近50个，围绕以上海为中心的华东区域，以武汉为中心的华中区域、以重庆为中心的西南区域等经济发达城市进行深耕。2017年其土地总货值已超1400亿元。进入2018年，截至上半年统计，其新增货值350.7亿元，排名行业第32位，土地货值储备已超1500亿元，为今年突破500亿的目标实现打下良好基础。

同时，为了500亿战略目标的实现，公司早在几年前就已经开始准备并行动。在过去的三四年间，东原集团通过体系建设不断赋能，涉及到组织架构、产品、投资、人事等方方面面：2015年，主抓运营体系，2016年抓投资，2017年底提出区域化，今年则在强调大营销体系的作战能力。

近年来，消费需求的持续升级正在倒逼房地产品质时代的回归。在客户研究和产品创新能力方面，东原集团一直走在行业前列。公司奉行客户至上逻辑。不仅仅能提供给业主一个稳定的住所，更希望让他们在项目中感受到不一样的高品质生活，把美好生活带给大家。

2016年末，东原集团提出了“磐石计划”，这个被称作体现客户逻辑的最高战略计划，致力于提炼出东原核心产品力及工匠精神，将东原产品实现能力提升至高于行业平均水平的位置。创造美好生活，将更好的产品回馈给客户。

2018年，东原集团在原有三宅一品四大产品线的基础上全面升级，以“为美好而设计”与“阅见更好的自己”为主题，正式推出东原印系列和东原阅系列两大产品体系，融入了更多的元素和内涵，从方方面面为产品赋能，为业主营造美好家园。

滚好创新“雪球” 实现差异化发展

在罗韶颖看来，消费升级是一条巨大的雪道，在这个雪道上，可以滚出来非常多的创新的雪球。核心业务的可持续超额盈利能力是东原的“湿雪”，创新业务的发展就像是滚雪球，当创新的点串成线，然后连成面时，创新的雪球就会越滚越大。

东原集团创新的出发点是解决客户的“痛点”。高度关注城市的变迁、关注客户生活方式变迁。变迁会带来不舒适，就会产生痛点。在这个过程中发现客户的痛点、想办法帮客户消除痛点，已成为公司发展的基因，并不断把这种基因转化为价值。

作为全国首个儿童社区标准制定者，对于家庭和儿童的关注，是东原集团基因中不可或缺的一部分。公司基于社区儿童生活痛点做出了“童梦童享”，目前已升级到3.0体系，全面覆盖儿童从家、幼儿园、社区到商业空间的24小时，实现儿童居住生活的一体化。幼教集团在短短两年时间里建立并发展到了40几家幼儿园。

基于社区公共空间痛点，重庆东原D7区又在2017年推出了首个线下社群空间——原聚场，将东原社群建设从儿童扩展到大文化范畴，并通过调研总结出了一个“人+场+同好+文化纽带”的社群运营模型。在东原集团看来，“人”是社群核心，“场”是活动承载平台，以原聚场为代表，是社区内打造的开放、有温度、多功能的社群基地。“同好”是每个参与者的兴趣爱好的出发点。“文化纽带”是其独有的社群运营理念，它像一根隐形的绳索，通过情感与价值观的契合，把社群与社区紧密连接在一起。

作为东原集团今年在业态上创新的重点，原聚场的全国化战略已正式铺开，未来共在8个城市落地11个项目。其中，杭州印未来、昆明璞阅、重庆D7、印江州、武汉启城都已落地实施，柏悦澜庭、世界时、时光道、南京印长江、成都、郑州原聚场等项目也在筹划之中。

罗韶颖认为，地产行业发展到今天，从客户需求端来看，消费升级已经在发生，客户要的是生活品质，如果你还在讲你房子的品质，还在简单粗暴地盖房子卖房子，那肯定享受不了消费升级的溢价。所以对于东原地产来说，未来几年，创新将不仅继续是发展的一个重要的抓手，它还要加速。

近年来，东原集团通过对客户需求的深入研究，始终坚持社区价值的创新路径，其社区运营理念经历了一次又一次迭代升级，在儿童教育、社群运营、产业地产方面已经探索并积累了相关实践经验。“这算是内部攒起来了几个小雪球，但真的要加速滚起来、越滚越大，还需要与外部资源协同，有来自于外部的助力。比如东原幼教两年不到做到现有40多家的规模，是有外部专业基金的加入。东原的产业地产，主要也不是靠自己的兄弟公司，目前的外部合作产业包括互联网、文化娱乐、航天航空等等。”罗韶颖如是分析。

传统与创新双赢

翻开东原集团发展史，是一部传统与创新共赢的历史。公司在成立之初深耕重庆之后，于2007年首次异地拓展、进驻成都，布局西南版图。2012年，进驻武汉，进军华中市场，次年成功并购南方东银，拉开城市深耕、全国布局的序幕。2014年，东原集团置入迪马股份，借助资本力量获得快速发展。同年登陆上海，次年进驻南京，进一步拓疆华东区域。2015年起，公司开启多元化战略合作进程，携手多家优秀企业形成合力、共同发展。目前已实现重庆、成都、武汉、上海、南京、苏州“城市深耕”布局。

罗韶颖多次强调，“传统和创新”并不矛盾。传统的核心业务做得越好，创新业务就会有越多的扶持，拥有越从容的生长空间。两者之间是可以双赢也必须双赢的。核心业务做得越好，不但不会扼杀创新，反而能够支持创新更好地落地。与此同时，创新也必须能够反哺核心业务，为核心业务增值、加分。

“之前的童梦童享，后来的社区社群，乃至到最近的教育板块、产业地产，无一不是按这个双赢的逻辑在走，走到今天回头看，成功率还算理想。” 罗韶颖表示欣慰。比如社区运营，带来的直接效应是产品溢价能力的提升。目前，东原集团旗下不少项目的二手房价格要明显高于周边竞品。这正是创新业务能够反哺核心业务的最好佐证。

在东原集团的创新逻辑中，除了创新业务要给传统业务带来增值和加分之外，公司还强调创新样板带路，样板成功再复制。所有的创新项目都是先做个试验田，样板成功了再考虑复制。样板跑不通就止损。比如公司的下一个创新项目是精装修领域的优度优家，去年酝酿了大半年，思路已逐渐清晰，今年计划先拿一个合适的项目去试，如果成功了再考虑复制。再比如有个项目原·美术馆，这是一个可能衍生出来艺术消费类的项目，今年也将用样板带路的方式去启动。在东原集团，一个创新但凡样板成功，有可能复制并市场化运作，公司都会尽量让它市场化，把它推出去独立经营。

“创新一旦在一些点上取得成功，点会串成线，线会连成面，雪球自然会越滚越大。而无论是纯粹为传统业务增值的创新，还是本身就隐含着盈利模式的创新，它们的存在都是为了构建东原集团可持续的超额盈利能力。比如东原集团旗下的幼教集团和迪马产投。如果经受不了外部市场考验，创新也是不可能成功的。”罗韶颖表示。

对于传统与创新如何实现共赢，东原集团的做法首先是甄选出三合一人才，增加此类人才的密度。三合一的人才标准，一是精于自己的本职工作的，二是认同公司的创新方向，三是本身又有很强的创新能力。让这样的人在组织里面增大密度，以擦出创新的火花，并且把火烧大。在东原集团看来，物以类聚，创新就像滚雪球，这样的人密集到一定程度，雪球才能团得起来，并且不断向前滚动。

龙月/文